今天推薦一篇我們北大國發(fā)院“新”老師的研究。“新”加個引號，因為他只是新加入北大國發(fā)院，但不是新畢業(yè)生。侯宏老師在咨詢公司做過十年，然后又去劍橋大學(xué)讀的博士，在管理界，尤其是戰(zhàn)略學(xué)領(lǐng)域，已經(jīng)是響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袌粤α俊?/h1>

這是他給我們MBA學(xué)生分享的開題部分，但從戰(zhàn)略的角度，非常深刻而獨到地分析了柯達之死，以及富士不同的戰(zhàn)略選擇與命運。柯達不是死于沒有認(rèn)識到數(shù)字化，而是數(shù)字化投資很大，但投向的是數(shù)字化相機，結(jié)果數(shù)字化相機在手機面前同樣不堪一擊。富士卻選擇了另一條路，結(jié)果今天依舊活得很好，很有啟發(fā)性，推薦閱讀。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型：技術(shù)只是手段，切忌當(dāng)成目的

“破壞性創(chuàng)新理論”大家都聽過，該理論由哈佛大學(xué)的一位教授提出，很好地解釋了為什么很多大公司會被顛覆，小公司會崛起。

如果創(chuàng)新的需求變化相對平緩，這意味著市場和客戶的口味沒那么容易改變，其期望值也不會在短期內(nèi)發(fā)生變化。然而市場充滿了競爭，迫于競爭的壓力，供給方會想方設(shè)法快速提升其產(chǎn)品性能，無論是當(dāng)下的主導(dǎo)者還是創(chuàng)新者都會這樣做。這樣一來，產(chǎn)品越做越好，成本越來越高，但產(chǎn)品性能過于完美，市場暫時無法吸收。如果出現(xiàn)一個后來的破壞性創(chuàng)新者，以相對便宜的產(chǎn)品和相對低端的性能就能滿足主流市場的需求，就能帶來“破壞性創(chuàng)新”，這是理論背后的邏輯。

柯達就是“破壞性創(chuàng)新理論”的典型案例。

柯達早就發(fā)明了數(shù)字相機技術(shù)，但其主營業(yè)務(wù)是膠片相機。柯達的組織和管理層自認(rèn)為擁有一項處于近乎壟斷的業(yè)務(wù)，就可以把發(fā)明的技術(shù)束之高閣。在他們看來，轉(zhuǎn)型這么痛苦的事，何苦為難自己。不得不說這樣的心態(tài)非常短視。最終柯達成了“破壞性創(chuàng)新理論”的犧牲品。

除了市場層面的假設(shè)，“破壞性創(chuàng)新理論”還建立在另一個假設(shè)上，即企業(yè)組織決策系統(tǒng)不利于回應(yīng)后來者的挑戰(zhàn)。柯達的案例也恰好詮釋了這一點。如此優(yōu)秀的技術(shù)創(chuàng)新者和行業(yè)引領(lǐng)者為什么會破產(chǎn)？很多人將此歸咎為柯達在戰(zhàn)略決策方面出現(xiàn)重大失誤，基于短期利潤而回避破壞性創(chuàng)新的痛苦，也因此失去了機會。

然而事實并非如此。

首先，從相機的發(fā)展進程看，數(shù)碼相機在1997年進入主流市場，柯達在1991年已經(jīng)是數(shù)碼相機市場的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯達和蘋果共同推出第一部面向大眾的數(shù)碼相機，蘋果只是掛名，柯達獨自擔(dān)綱數(shù)碼相機的設(shè)計。為了抓住數(shù)碼相機騰飛的黃金機遇期，柯達從1997年起推行重大組織變革，削減了1.9萬個工作崗位來節(jié)省成本。

我找到了當(dāng)年的新聞報道，從1997年柯達CEO回答投資者提問的實錄不難看出，柯達在產(chǎn)品層面、組織變革和戰(zhàn)略層面一直非常重視數(shù)字化。數(shù)字化投資在柯達的每個業(yè)務(wù)單元都有所體現(xiàn)。盡管相關(guān)業(yè)務(wù)一直虧損，柯達仍冒著得罪股東的風(fēng)險在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是為了保障其在未來三年內(nèi)有能力在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域投入不低于30億美元。柯達在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的決心和執(zhí)行力全部有據(jù)可查，并非是輿論描述的那樣。

顯然，輿論描述與柯達的真實經(jīng)歷之間存在偏差？該如何理解這一偏差？

我想用“管理時尚的催眠”這個詞來概括。結(jié)合自己在產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界的經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)有時候人們?yōu)榱藗鞑サ男枰诜菄?yán)謹(jǐn)?shù)沫h(huán)境下，把一些嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒂羞吔鐥l件的理論在未加充分驗證的情況下，像“催眠”一樣任意簡化。

互聯(lián)網(wǎng)思維就是“天下武功唯快不破”。比如“破壞性創(chuàng)新”被簡單地解讀為“我顛覆你，與你無關(guān)”。談平臺商業(yè)模式就談網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，談網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就談大者恒大，“科層制”就是要炸掉人力資源部，“去中心化”就是無摩擦的經(jīng)濟，區(qū)塊鏈有朝一日可以驅(qū)動DAO組織。在我看來，這些讓人憧憬和興奮的場景可能只是一種想象。輿論場中關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的那些“話術(shù)”，比如要做物聯(lián)網(wǎng)、要做AI、大數(shù)據(jù)、數(shù)字孿生等等，在我看來都是管理時尚的催眠方法，跟下面漫畫里描述的情況非常像。

這種誤導(dǎo)源自何處？

我認(rèn)為主要有三個源頭：學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界和知識中介。

學(xué)術(shù)界代表來自象牙塔內(nèi)的學(xué)問，知識中介主要是以BCG、麥卡錫為代表的咨詢公司。這些公司與學(xué)術(shù)界關(guān)系緊密，有些公司的創(chuàng)始人本身就擁有很強的學(xué)術(shù)背景。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，自媒體、暢銷書、出版社正在成為更強大的知識中介。

這兩者有何區(qū)別？咨詢公司從學(xué)術(shù)界獲取知識主要為了掙錢。通過其自身的知識庫系統(tǒng)，咨詢公司把從學(xué)術(shù)界獲取的知識轉(zhuǎn)化為私有知識。這是一個單向的鏈條，一般人很難接觸到咨詢公司的知識庫，這是其核心競爭力的來源。在我看來，咨詢公司把學(xué)術(shù)界的知識和產(chǎn)業(yè)界的需求很好地結(jié)合在一起，提供的知識也相對可靠。

自媒體、暢銷書和出版社的盈利模式則不同。流量是自媒體盈利的密碼，但僅通過閱讀一篇自媒體文章，我們無法解決企業(yè)面臨的難題。然而在目前這個流量為王的時代，以流量為核心的商業(yè)模式就需要抓眼球。用戶依然是那些產(chǎn)業(yè)人士，但用戶的需求已經(jīng)兩極分化，一類是真正需要解決問題，另一類則是日漸旺盛的非理性需求。正因為身處一個高度不確定的時代，大家對確定性的渴求愈發(fā)迫切，總希望有一種包治百病的靈藥。數(shù)字化轉(zhuǎn)型、平臺、生態(tài)等經(jīng)過包裝的“神藥”，就這樣應(yīng)運而生地出現(xiàn)在大家面前。以用戶為中心沒錯，但過度迎合用戶需求，曲解了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)知識，這就是過度市場化。

柯達為何會倒下？

下圖很能說明問題。在不到10年的時間內(nèi)，柯達為轉(zhuǎn)型投入了近30億的資金，但數(shù)字化相機的市場很快被智能手機所替代，這是非常戲劇化和極端的情況。我認(rèn)為柯達過于相信數(shù)字化轉(zhuǎn)型了，堅定地認(rèn)為數(shù)字化相機就是未來，但沒能預(yù)測到智能手機會顛覆數(shù)碼相機。

由此看見，柯達的失敗是技術(shù)導(dǎo)向思維的結(jié)果。我認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個提法具有一定誤導(dǎo)性，企業(yè)應(yīng)更聚焦數(shù)字化時代背景下的企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，先做戰(zhàn)略思考，判斷好方向后再做投入。

為什么Netflix和富士穿越了數(shù)字化變局？

也有一些企業(yè)成功走過了“百年未有之大變局”，Netflix就是一個成功的案例。

Netflix創(chuàng)立時，主業(yè)是做DVD碟片。在經(jīng)歷了主營業(yè)務(wù)快速下降，甚至面臨被流媒體替代的風(fēng)險后，Netflix成功翻身，跟上了轉(zhuǎn)化的時代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是創(chuàng)始人堅守了初心——為大家提供美好的觀影體驗。至于這種體驗是通過DVD還是其他途徑實現(xiàn)，這只是實現(xiàn)初心手段的差別。忘掉數(shù)字化、忘掉所有的一切，只問初心，我認(rèn)為這是Netflix成功抵御大顛覆的最大法寶。

反觀百年老店柯達，它也曾有“留住記憶”這樣美好的使命，但柯達的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)忘了創(chuàng)始人的初心。如果當(dāng)初柯達的職業(yè)經(jīng)理人能跳出對數(shù)字相機的執(zhí)著，或許能發(fā)現(xiàn)更多機會。這或許是職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)和創(chuàng)始人企業(yè)的區(qū)別。

富士膠卷是另一個轉(zhuǎn)型成功的案例，但其轉(zhuǎn)型與數(shù)字化毫不相干。在生產(chǎn)膠卷時，富士發(fā)明了保持膠卷不褪色的技術(shù)。膠卷與人類皮膚都是由膠原蛋白構(gòu)成，富士在此基礎(chǔ)上添加了納米技術(shù)，生產(chǎn)出的化妝品居然有延緩衰老的特殊功效。這是一種典型的核心能力思維。現(xiàn)在的富士，看起來是一家以健康和打印為主營業(yè)務(wù)的公司，其戰(zhàn)略邏輯中沒有太多數(shù)字化的成分，主要是基于核心能力。

富士的案例充分證明，雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要，但轉(zhuǎn)型不一定非得數(shù)字化。上述幾個案例都揭示出同樣的道理：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)，而是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略分為謀劃和實施兩個階段。戰(zhàn)略謀劃需要從初心和能力出發(fā)，從時代的發(fā)展趨勢來考慮問題。簡單地說，初心是我愿意做，能力是我可以做，趨勢是我必須做。時代的發(fā)展趨勢將這三者統(tǒng)一在同一個邏輯框架內(nèi)。除了謀劃，戰(zhàn)略還包括實施環(huán)節(jié)，是對組織、運營和業(yè)務(wù)的整合性思考。

微信號【青筆記】是賢青在北大國發(fā)院和南南學(xué)院的閱聽筆記，在信息泛濫的時代為大家挑選真正的好文，并寫幾句感觸或提要。感謝關(guān)注，感恩分享。