春暖花開(kāi)2024-03-19 16:09
陳春花/文
01 這是一個(gè)確定的世界，未知挑戰(zhàn)無(wú)處不在。
很長(zhǎng)一段時(shí)間，大家認(rèn)為世界是不確定的。2010年前后，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，擁抱變化；2015年前后，擁抱烏卡時(shí)代；2020年，因?yàn)橐咔椋覀儊?lái)到了非常復(fù)雜的世界；2024年，我們反而發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的現(xiàn)象，要在不確定當(dāng)中尋求確定性。
我從2010年追溯到現(xiàn)在，是想告訴各位，我們需要從擁抱變化，面對(duì)不確定性，面對(duì)復(fù)雜世界，來(lái)到一個(gè)確定的世界——未知挑戰(zhàn)無(wú)處不在。
為什么講“未知挑戰(zhàn)無(wú)處不在”？首先是數(shù)字技術(shù)的沖擊，這不僅僅是對(duì)行業(yè)、對(duì)企業(yè)，對(duì)個(gè)人的沖擊，而是沖擊我們所熟悉的一切。數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，對(duì)穩(wěn)定社會(huì)的現(xiàn)狀造成了沖擊，最終變成了超越我們現(xiàn)有認(rèn)知的狀態(tài)。
第一，生活中，我們已經(jīng)熟悉的運(yùn)行機(jī)制和杠桿，被削弱和模糊了。過(guò)去生活中的很多經(jīng)驗(yàn)，在今天已經(jīng)很難運(yùn)用了。
前段時(shí)間我和年輕人聊天，他們問(wèn)我，“陳老師，你覺(jué)得00后、90后、80后和你們這一代的差別有多大？”我說(shuō)，“最大差別在于他們不懂我們，我們也不懂他們。”接著年輕人問(wèn)，“為什么我們搞不懂對(duì)方呢？”我說(shuō)，“很簡(jiǎn)單，因?yàn)?0后每?jī)赡昕赡芫褪且淮恕Ｉ钪校蠹沂煜さ臇|西不一樣。”
接著我們聊“躺平”。在我們60后的認(rèn)知里，“躺平”意味著失去了奮斗的精神，可是在數(shù)字世界里，“躺平”意味著你可以做任何事情，躺著買東西，躺著逛街，躺著看書，躺著交流。因此，“躺平”在兩代人的認(rèn)知中，意義是不一樣的。
因此，如果你是一個(gè)60后或者70后的管理者，在面對(duì)90后或者00后的年輕人，不要用你的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，因?yàn)槟銈兩钤诓煌哪甏铩?/p>
我們接著看世界和未來(lái)。這是凱文·凱利對(duì)未來(lái)世界的描述，數(shù)字技術(shù)來(lái)了之后，人類在構(gòu)建一個(gè)新的四維世界。
第一大平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)把全世界的信息數(shù)字化了。對(duì)個(gè)體來(lái)講，我們開(kāi)始在線上做交易，例如電商。
第二大平臺(tái)，社交媒體把人際關(guān)系數(shù)字化了。今天我們看到非常多的商業(yè)機(jī)會(huì)和工作的可能性，來(lái)源于交互的信息，比如微信。
第三大平臺(tái)，鏡像世界把除了信息和人際關(guān)系之外的東西，全部數(shù)字化。也就是說(shuō)，當(dāng)鏡像世界到來(lái)的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)世界全部數(shù)字化了，包括筆、本子、桌子等等。
當(dāng)現(xiàn)實(shí)世界全部數(shù)字化，我們從物理世界來(lái)到數(shù)字世界，再多了一個(gè)鏡像世界，我們的生活空間變得更大了。這就意味著，當(dāng)數(shù)字技術(shù)來(lái)了之后，所有的行業(yè)都可以重新做一遍，每個(gè)行業(yè)又出現(xiàn)了新的價(jià)值空間。
鏡像世界是一個(gè)怎樣的狀態(tài)，我們現(xiàn)在可能想象不出來(lái)，如果你懂得之前的數(shù)字世界，你就可以知道這是一個(gè)新的世界，想象的空間變得非常大。
第三個(gè)是人工智能。ChatGPT來(lái)了之后，我想大家也慢慢感覺(jué)到人工智能與我們?cè)絹?lái)越近了。我們會(huì)遇到一個(gè)很大的挑戰(zhàn)——AI為你識(shí)別，你需要做的只是提問(wèn)。問(wèn)題的關(guān)鍵是，我們會(huì)不會(huì)提問(wèn)。在人工智能已經(jīng)掌握了人類已知的知識(shí)的情況下，人類需要真正會(huì)提問(wèn)，會(huì)想象，這樣人工智能和人類的關(guān)系才會(huì)改變。
正如一位企業(yè)家所言，在未來(lái)的行業(yè)里，只有兩類企業(yè)，一類是生產(chǎn)智能的企業(yè)，一類是智能生產(chǎn)的企業(yè)。這就是說(shuō)，行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在不斷地生產(chǎn)行業(yè)的智能，而其他的伙伴就不斷地運(yùn)用智能去做生產(chǎn)，然后整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率和成本再一次被重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)的價(jià)值被重新釋放。
因此，如果你想成為人工智能的引領(lǐng)者，就必須是一個(gè)智能生產(chǎn)的企業(yè)，這需要你在面對(duì)產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，更早地提問(wèn)，更早地挖掘生產(chǎn)行業(yè)的知識(shí)圖譜和真正的能力。
這就是為什么人們?cè)谟谩癆I為你識(shí)別，你需要做的只是提問(wèn)”來(lái)形容人工智能，我們所不知道，不熟悉的東西，已經(jīng)來(lái)到我們身邊。
來(lái)到商業(yè)領(lǐng)域，請(qǐng)大家記住，商業(yè)的核心是，能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
商業(yè)活動(dòng)的核心角色到底發(fā)生了什么變化？這是我比較長(zhǎng)期的一個(gè)研究，我想向大家簡(jiǎn)單介紹一下。
邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)理論——價(jià)值鏈分析法，也是工業(yè)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析方法。在價(jià)值鏈分析法中，最核心的部分就是分析一個(gè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)中，哪些活動(dòng)能夠直接產(chǎn)生顧客價(jià)值，哪些活動(dòng)不能直接產(chǎn)生顧客價(jià)值。
邁克爾·波特發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)分兩種，一種叫直接活動(dòng)，比如進(jìn)料、生產(chǎn)、發(fā)貨、銷售、售后，這些直接活動(dòng)產(chǎn)生顧客的價(jià)值；另一種叫間接活動(dòng)，比如采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)服務(wù)職能，這些間接活動(dòng)不直接產(chǎn)生顧客價(jià)值。
所以，在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中，要求不直接產(chǎn)生顧客價(jià)值的部分，成本要低，效率要高，直接產(chǎn)生顧客價(jià)值的部分，需要更好地在企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮核心作用。在波特的價(jià)值鏈分析法中，要求我們后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)，前后臺(tái)要盡可能一體化。
可是我們也知道，在組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，前后臺(tái)很難一體化。因此，我們常常跟大家討論：怎么樣拿掉部門墻，讓后臺(tái)真正理解前臺(tái)，真正地協(xié)同？為什么數(shù)字技術(shù)對(duì)整個(gè)企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)有非常大的影響，因?yàn)閷?duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)，不再有前臺(tái)和后臺(tái)，直接和間接的概念，而是全員都可以為顧客創(chuàng)造價(jià)值，甚至你的產(chǎn)業(yè)伙伴也可以參與顧客價(jià)值的創(chuàng)造。
因此，商業(yè)活動(dòng)的核心角色發(fā)生了根本性的變化。因?yàn)閿?shù)字技術(shù)，我們可以讓原本直接產(chǎn)生價(jià)值的部分，也就是我們稱之為業(yè)務(wù)部門，直接產(chǎn)生顧客價(jià)值；也讓我們間接產(chǎn)生價(jià)值的部分，也就是我們稱之為運(yùn)營(yíng)的部分，觸達(dá)顧客，更好實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值體驗(yàn)；同時(shí)，我們還有上下游的伙伴與我們一起服務(wù)顧客。
因此，我們不再是工業(yè)時(shí)代，以企業(yè)為中心的價(jià)值活動(dòng)，而是以顧客價(jià)值為中心，業(yè)務(wù)活動(dòng)、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，都圍繞著顧客去做。這個(gè)變化帶來(lái)非常大的不同，數(shù)字技術(shù)幫助我們給顧客創(chuàng)造價(jià)值的空間變得更多。
我特別接受張瑞敏的觀點(diǎn)——產(chǎn)品將被場(chǎng)景替換，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。這是工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代非常大的不同，也是你一定要理解商業(yè)活動(dòng)的變化。
在數(shù)字技術(shù)之下，我們完全有更大的力量，幫助我們產(chǎn)生更多的顧客價(jià)值空間。原來(lái)我們只有直接活動(dòng)，也就是業(yè)務(wù)活動(dòng)，產(chǎn)生顧客價(jià)值，今天，我們可以從這三個(gè)維度，業(yè)務(wù)-客戶維度，組織-運(yùn)營(yíng)維度，產(chǎn)業(yè)-伙伴維度來(lái)創(chuàng)造顧客價(jià)值。
為什么很多新興數(shù)字企業(yè)的成長(zhǎng)性、增長(zhǎng)的速度和規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工業(yè)時(shí)代的企業(yè)，因?yàn)樵跀?shù)字技術(shù)之下，價(jià)值空間由一個(gè)變成了三個(gè)。
小米只用了不到8年的時(shí)間，進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)。為什么小米這么快的成長(zhǎng)？因?yàn)樾∶讋?chuàng)造的價(jià)值比傳統(tǒng)行業(yè)多了兩個(gè)空間，這讓它的成長(zhǎng)速度非常快。抖音作為平臺(tái)型的企業(yè)，成長(zhǎng)速度也非常快，也是因?yàn)樗葌鹘y(tǒng)的企業(yè)多了兩個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的空間。
對(duì)于今天的商業(yè)領(lǐng)域而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是“繁榮或消亡”的模式。換個(gè)角度說(shuō)，如果你跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)過(guò)去了，就會(huì)繁榮，如果沒(méi)有轉(zhuǎn)型過(guò)去，就會(huì)慢慢消亡。
這是第一部分，我想跟大家討論的部分。“未知挑戰(zhàn)”在今天是確定的，如果我們僅僅把環(huán)境理解為巨大的影響，會(huì)非常焦慮，但是如果我們接受了“未知挑戰(zhàn)無(wú)處不在”的確定性，變化既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)的時(shí)候，焦慮反而會(huì)少很多。
聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人曾說(shuō)，“駕駛超級(jí)油輪全速前進(jìn)，在咫尺之間與暗礁擦身而過(guò)。”這是今天的管理者最難的地方，作為組織的管理者，既要有能力全速前進(jìn)，但同時(shí)也知道會(huì)碰到各種各樣的暗礁和危險(xiǎn)。這對(duì)管理者是一個(gè)很重要的考驗(yàn)。
在未知挑戰(zhàn)中，我們要全速前進(jìn)，不能減速，不能靠岸，還要面對(duì)風(fēng)浪和暗礁，因此我們一定要告訴自己，有一個(gè)東西是很明確的，就是未知挑戰(zhàn)無(wú)處不在。
02 領(lǐng)導(dǎo)者必須在未知挑戰(zhàn)中定義自身的責(zé)任和義務(wù)。
在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者有著極其特殊的位置。你可能會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是公司的董事長(zhǎng)或者主席，在組織管理的中，我們面對(duì)下屬時(shí)，就是領(lǐng)導(dǎo)者。
所以有人問(wèn)杰克·韋爾奇，“在通用，誰(shuí)是CEO？”他的回答非常明確，“當(dāng)你面對(duì)你的員工時(shí)，你就是通用的CEO。”這其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者的定義。
領(lǐng)導(dǎo)者的定義意味著，我們面對(duì)下屬要有明確的責(zé)任、擔(dān)當(dāng)和承諾。因此，在未知挑戰(zhàn)中，領(lǐng)導(dǎo)者怎么定義自身的責(zé)任和義務(wù)，變得非常的重要。
領(lǐng)導(dǎo)者為什么特別重要，因?yàn)樗袚?dān)了三個(gè)重要職責(zé)，不能被替代。
第一，指引方向，鼓舞人心。
領(lǐng)導(dǎo)者要有能力讓下屬清晰地知道發(fā)展的方向是什么。很多人問(wèn)，今天的環(huán)境下，到底要保持悲觀還是樂(lè)觀？我和他們說(shuō)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，沒(méi)有悲觀的條件，必須保持樂(lè)觀，因?yàn)槟阋o你的團(tuán)隊(duì)信心和未來(lái)，讓大家充滿信心，不斷前行。
第二，決定組織的高效運(yùn)行。
很多人認(rèn)為組織的運(yùn)行效率，是由制度、體系以及職能的分工決定的，其實(shí)，這些因素只占了很少的部分。一個(gè)組織的高效運(yùn)行，很大程度上是由領(lǐng)導(dǎo)者以及領(lǐng)導(dǎo)者所形成的文化來(lái)承擔(dān)的。如果我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能真正推動(dòng)組織的發(fā)展，解決問(wèn)題，幫助組織形成上下一致的文化，對(duì)齊價(jià)值觀體系，整個(gè)組織的效率就會(huì)非常好。
第三，帶領(lǐng)組織擺脫危機(jī)，重振希望。
當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)的時(shí)候，實(shí)際上由領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)大家擺脫危機(jī)，重振希望。
正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)重要職責(zé)，我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的管理者有一些基本的特質(zhì)。這是一項(xiàng)關(guān)于優(yōu)秀CEO的研究。
優(yōu)秀的CEO所具有的特質(zhì)，集中表現(xiàn)在這四個(gè)方面。
第一，強(qiáng)大的夢(mèng)想與使命感。這一點(diǎn)，大家有很多的訓(xùn)練，我不再展開(kāi)。
第二，理解商業(yè)本質(zhì)并駕馭戰(zhàn)略變量。很多人問(wèn)我，什么是好的組織，好的管理者，好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？除了擁有偉大的夢(mèng)想和使命之外，最重要的特點(diǎn)是把變化轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。因此，當(dāng)我們理解商業(yè)和戰(zhàn)略的時(shí)候，最重要的是駕馭變量，把變化轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)。
第三，渴望挑戰(zhàn)并具戰(zhàn)斗力。我們常說(shuō)，這是一個(gè)能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。很多組織會(huì)把形成領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作為最重要的理念和訓(xùn)練方式。反過(guò)來(lái)，對(duì)個(gè)體來(lái)講，如果你是渴望挑戰(zhàn)并具戰(zhàn)斗力，那么你就是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
第四，發(fā)展自己與發(fā)展他人。很多時(shí)候，我們對(duì)自己的成長(zhǎng)是有愿望的，但是，如果你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們希望你還有能力幫助別人發(fā)展。在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，對(duì)自己和他人都要有持續(xù)成長(zhǎng)的愿望，才可以完成領(lǐng)導(dǎo)者的基本角色。
為什么領(lǐng)導(dǎo)者如此重要？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)無(wú)法替代，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)職能，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者本人的特質(zhì)，讓組織具有戰(zhàn)斗力和成長(zhǎng)性。在理解這些的基礎(chǔ)上，我們?cè)賹?duì)領(lǐng)導(dǎo)者提了幾個(gè)新的要求。
領(lǐng)導(dǎo)者的角色變了。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)角色：命令、控制和決策。所以大部分時(shí)候，一旦成為管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，管理者會(huì)把這三件事情轉(zhuǎn)成自身的角色，因此，領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣了下命令，習(xí)慣了管控，更重要的是，必須參與做決策。從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)概念上來(lái)講，這沒(méi)有什么錯(cuò)，但是今天，當(dāng)我們面對(duì)變化和未知挑戰(zhàn)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有辦法通過(guò)命令、控制和決策獲得績(jī)效。我們要求領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)新的角色。
1.布道者
之前我介紹了60后和00后對(duì)世界的看法是不同的，但是當(dāng)我們來(lái)到同一個(gè)組織中，我們要求兩者的看法是一致的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個(gè)布道者，讓我們的理念達(dá)成共識(shí)。
為什么要形成共同的理念？因?yàn)檎麄€(gè)組織體系，我們要有能力對(duì)世界的價(jià)值判斷保有共同的認(rèn)知，并在共同的語(yǔ)境之中，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個(gè)好的布道者。
2.設(shè)計(jì)者
今天的商業(yè)設(shè)計(jì)需要組織把價(jià)值呈現(xiàn)出來(lái)。比如在一個(gè)有歷史的行業(yè)中，怎么讓它具有全新的意義和價(jià)值，讓更多的年輕人，參與到面向未來(lái)的發(fā)展中？這需要領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)組織的意義，并在組織系統(tǒng)中不斷創(chuàng)造價(jià)值。
今天很多新興的領(lǐng)域，新的商業(yè)模式，新的組織模式，都源于領(lǐng)導(dǎo)人給商業(yè)世界做了全新的設(shè)計(jì)。
汽車從誕生起，一直有非常明確的定義，但當(dāng)新能源汽車來(lái)到造車的領(lǐng)域中，意義完全不同了，呈現(xiàn)的方式也不同了，新能源汽車其實(shí)在改變世界。隨著人類對(duì)環(huán)境和自然關(guān)系的重新認(rèn)知，一系列的東西都被調(diào)整了，新能源汽車由一個(gè)行業(yè)在拉動(dòng)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)在推動(dòng)，這就是我們稱之為設(shè)計(jì)者。
為什么今天領(lǐng)導(dǎo)者一定要成為一個(gè)設(shè)計(jì)者，因?yàn)槲磥?lái)是用想象推動(dòng)增長(zhǎng)的，而不是有完全成熟的經(jīng)驗(yàn)。
3.成為伙伴
領(lǐng)導(dǎo)者與員工不再是簡(jiǎn)單的上下級(jí)關(guān)系，而是伙伴關(guān)系，這意味著彼此要建立全新的信任，形成共生成長(zhǎng)的可能性。當(dāng)我們能夠設(shè)計(jì)伙伴關(guān)系的時(shí)候，就可以連接更多人，創(chuàng)造新的可能性。
更新思維方式。除了領(lǐng)導(dǎo)者角色變了之外，另一個(gè)挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式也變了，因?yàn)樗季S決定了人的行為。請(qǐng)大家對(duì)照這張圖，來(lái)判斷自己屬于什么思維方式。
這是傳統(tǒng)文化下的四種思維方式：
第一種，辯證思維，也就是，我們習(xí)慣性說(shuō)的對(duì)和錯(cuò)。
第二種，直覺(jué)思維，這是一個(gè)形象思維。
第三種，宏觀思維，關(guān)心宏大的問(wèn)題。
第四種，過(guò)去未來(lái)時(shí)。很多領(lǐng)導(dǎo)者遇到問(wèn)題，喜歡說(shuō)對(duì)和錯(cuò)、黑和白，或者喜歡回憶過(guò)去的輝煌，描述未來(lái)，而恰恰不愿意討論現(xiàn)在，如果這樣，管理者還是傳統(tǒng)思維方式。
舉個(gè)例子，我的同事有個(gè)5-6歲的孩子。我拜訪同事的時(shí)候，她正拿著小棍子盯兒子學(xué)琴。趁同事倒茶的時(shí)候，我問(wèn)孩子喜歡學(xué)琴嗎？孩子說(shuō)，特別痛恨鋼琴。我問(wèn)同事為什么要孩子學(xué)琴？我的同事說(shuō)，小時(shí)候窮，沒(méi)法學(xué)琴，現(xiàn)在不想讓孩子輸在起跑線上。我就跟同事開(kāi)玩笑，既然你小時(shí)候窮，現(xiàn)在能買得起鋼琴了，為什么你自己不學(xué)鋼琴？
這個(gè)小故事就是傳統(tǒng)文化下的思維方式，我們討論孩子的過(guò)去和未來(lái)，卻回避了孩子的現(xiàn)在。學(xué)琴是為了陶冶美和快樂(lè)，當(dāng)孩子對(duì)彈琴充滿恨的時(shí)候，對(duì)心性是沒(méi)有任何幫助的，甚至是一種傷害。所以，如果管理者還是傳統(tǒng)文化下的思維方式，行為選擇帶來(lái)的結(jié)果可能是讓企業(yè)受到傷害。
因此，今天的管理者要更新為現(xiàn)代化的思維方式和數(shù)字化思維方式。現(xiàn)代化的思維方式，不再討論對(duì)和錯(cuò)，而是討論系統(tǒng)的問(wèn)題。所以，我覺(jué)得這句話很有意思，有人說(shuō)，“如果你認(rèn)為世界是一分為二的，那你就很二，因?yàn)槭澜缬锌赡苁且环譃槿蛘咭环譃樗牡摹！痹跀?shù)字化生存中，世界可能是一個(gè)四維空間，在既對(duì)又不對(duì)的空間里，稱之為灰色區(qū)域。
因此，我們的思維方式已經(jīng)從辯證思維更新為系統(tǒng)思維、生態(tài)思維了。我們不能僅依靠直覺(jué)，還要有理性和創(chuàng)新，不僅要想宏觀的問(wèn)題，也要面對(duì)微觀思維，更重要的是，共生思維、面對(duì)當(dāng)下。
所以，在思維方式中，大家一定要不斷更新，因?yàn)樗季S決定行為。大家可以對(duì)照這三種思維方式，與團(tuán)隊(duì)討論，我們可以形成生態(tài)的場(chǎng)景嗎？也就是說(shuō)，如果我們無(wú)法改變自己的思維方式，與產(chǎn)業(yè)伙伴和上下游形成共生的生態(tài)，是很難找到自己的生存空間的。
我們不會(huì)單純討論宏觀，也不會(huì)單純討論微觀，這兩種之間的總和，其實(shí)是我們尋求新的空間的可能性。所以，2024年，我希望我們的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者把思維方式調(diào)整為現(xiàn)代化思維方式和數(shù)字化生存方式下的思維模式。
擁有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)理論中，領(lǐng)導(dǎo)者之所以重要，因?yàn)槌袚?dān)著三個(gè)重要職責(zé)，這是領(lǐng)導(dǎo)者的職位、能力和行為所必須達(dá)成的職責(zé)。這三個(gè)職責(zé)是：
1.為組織成員指引方向、鼓舞人心，并讓整個(gè)組織產(chǎn)生能量；
2.決定組織的高效運(yùn)行，找到取得成功和讓事情發(fā)生的方向；
3.在組織遇到危機(jī)之時(shí)，帶領(lǐng)組織擺脫危機(jī)，重振希望。
置身于數(shù)字化技術(shù)環(huán)境下，這三項(xiàng)內(nèi)容都面臨巨大挑戰(zhàn)。因此，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵，我用以下四個(gè)方面加以說(shuō)明，從這四個(gè)角度延伸，我把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力做了對(duì)應(yīng)，比較兩者之間有什么不同。
1.愿景與戰(zhàn)略
傳統(tǒng)時(shí)代，核心著力點(diǎn)聚焦在打造企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先業(yè)務(wù)模式上；
數(shù)字化時(shí)代，核心著力點(diǎn)聚焦在打造生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，吸引合作者，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。
也就是說(shuō)，如果我們僅僅關(guān)注自己的領(lǐng)先業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，發(fā)展到一定階段，我們的空間就不夠了。如果我們有能力吸引更多的合作者，尋求更大生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，生長(zhǎng)的空間就會(huì)越來(lái)越大。
工業(yè)時(shí)代擁有絕對(duì)領(lǐng)先位置的通用電器，它的CEO杰克·韋爾奇有一個(gè)很著名的戰(zhàn)略，在任何領(lǐng)域，通用電器都要做到數(shù)一數(shù)二。很多企業(yè)學(xué)通用的模式，聚焦在領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式上。為什么到了數(shù)字化時(shí)代，通用電器一直在衰退，最后不得不拆分，因?yàn)橥ㄓ秒娖髦痪劢购诵臉I(yè)務(wù)和領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式，沒(méi)有去尋求更多的合作者，形成更大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。
所以，我希望大家轉(zhuǎn)向數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力，在愿景與戰(zhàn)略的能力建設(shè)中，獲得一個(gè)越來(lái)越大的戰(zhàn)略空間。
2.信任與協(xié)同
傳統(tǒng)時(shí)代，有能力給群體帶來(lái)活力，懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、忠于職責(zé)；
數(shù)字化時(shí)代，有能力建立更廣泛的信任，讓組織內(nèi)外達(dá)成共識(shí)、展開(kāi)更大范圍的協(xié)同合作。
3.授權(quán)與賦能
傳統(tǒng)時(shí)代，強(qiáng)調(diào)命令與管控，上下級(jí)執(zhí)行的關(guān)系；
數(shù)字化時(shí)代，柔性、敏捷合作的工作方式，有利于組織創(chuàng)新、激發(fā)個(gè)體積極性。
4.無(wú)我與自我
傳統(tǒng)時(shí)代，建立領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和權(quán)威，讓成員追隨；
數(shù)字化時(shí)代，自我保持高度自律和廣泛學(xué)習(xí)，與成員建立伙伴關(guān)系，并以成員為中心提供支持。
有些管理者向我征詢：陳老師，我要考慮下屬的感受，當(dāng)公司的規(guī)定讓下屬不開(kāi)心的時(shí)候，怎么辦？我會(huì)告訴管理者，你這么在意下屬的感受，可能是因?yàn)槟懔?xí)慣了下屬是你的追隨者，作為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，最重要的職責(zé)是為組織的發(fā)展負(fù)責(zé)。
因此，在數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力中，我們不會(huì)強(qiáng)調(diào)管理者的個(gè)人魅力，成員的追隨，我們特別強(qiáng)調(diào)管理者和組織成員建立伙伴關(guān)系后，朝著企業(yè)共同的目標(biāo)和未來(lái)努力。
所以，我特別喜歡瑪麗·帕克·福列特的觀點(diǎn)，她認(rèn)為：最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有追隨者，而是與大家一起奮斗。
從這個(gè)角度看，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別，一個(gè)形成個(gè)人魅力，讓下屬追隨，一個(gè)與下屬或者伙伴形成自我和無(wú)我的關(guān)系，一起追隨組織的目標(biāo)和愿景。
也許你會(huì)問(wèn)：陳老師，如果“無(wú)為”，我怎么當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？我相信大家都知道《道德經(jīng)》的無(wú)為而治，“無(wú)為”并不是什么都不做，而是提供機(jī)會(huì)讓其他人有所作為。
主持人的工作很有意思，最能體現(xiàn)“無(wú)我”和“無(wú)為”的概念。好的主持人會(huì)把舞臺(tái)、時(shí)間交給演講者，但是自我的主持人就會(huì)講很長(zhǎng)的開(kāi)場(chǎng)，在每位嘉賓演講之后，花很長(zhǎng)時(shí)間總結(jié)。事實(shí)上，一個(gè)非常有為的主持人，會(huì)讓演講者的機(jī)會(huì)最多，這叫做“無(wú)為而治”。
03 擁抱未知挑戰(zhàn)，尋求答案。
最后，我想告訴大家：唯有增長(zhǎng)可以應(yīng)對(duì)變化。面對(duì)2024年，領(lǐng)導(dǎo)者如何擁抱未知挑戰(zhàn)，尋求答案？下面我展開(kāi)講一下我們的行動(dòng)是什么。
行動(dòng)1:至關(guān)重要的能力，模式識(shí)別
在管理學(xué)領(lǐng)域，模式識(shí)別是一項(xiàng)至關(guān)重要的能力，即從各種環(huán)境中，看透表象，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在基本規(guī)律的能力。
比如我與一些企業(yè)聊新的現(xiàn)象和商業(yè)模式，一些企業(yè)能看到其中的機(jī)會(huì)，一些企業(yè)沒(méi)有任何感覺(jué)，這個(gè)差別是因?yàn)榍罢吣茏R(shí)別這些現(xiàn)象背后的規(guī)律。這項(xiàng)能力被稱之為模式識(shí)別。
每一次行業(yè)調(diào)整或者更新，都是因?yàn)檎业搅吮澈蟮囊?guī)律，并把變化轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。今天模式識(shí)別的最大一個(gè)變化，是對(duì)“進(jìn)化”的理解變了。
我們都熟悉達(dá)爾文的進(jìn)化論，其核心是“適者生存”，“物競(jìng)天擇”。在達(dá)爾文的進(jìn)化論中，我們都記住了，存活下來(lái)的物種，不是最強(qiáng)大的，也不是最聰明的，而是對(duì)變化適應(yīng)最快的。
隨著我對(duì)數(shù)字技術(shù)的理解，我開(kāi)始關(guān)注并研究共生的進(jìn)化模式，其中，古爾德的間斷平衡觀點(diǎn)給我很大的啟發(fā)，覺(jué)得這個(gè)觀點(diǎn)也許更能幫助我們識(shí)別今天的現(xiàn)象。
間斷平衡的觀點(diǎn)認(rèn)為：“進(jìn)化是以一系列突發(fā)的進(jìn)化性變革的方式發(fā)生。這種改變往往以環(huán)境變化為誘因，形成進(jìn)化平衡的不同階段。”因此，物種具備了4個(gè)周期性特征：出現(xiàn)、繁榮、滅絕、重復(fù)。
最近，內(nèi)卷好像是突然流行起來(lái)，實(shí)際上，這個(gè)詞在人類社會(huì)學(xué)領(lǐng)域早就被注意到了。經(jīng)濟(jì)學(xué)家韋森認(rèn)為，“內(nèi)卷”這個(gè)概念是德國(guó)哲學(xué)家康德在《判斷力批判》一書中最早使用的。在《判斷力批判》一書中，康德把“內(nèi)卷”與“演化”相對(duì)照。韋森認(rèn)為，在人類社會(huì)制度的變遷中，大致有三種“路徑力量”在起作用：
革命是不連續(xù)性的、劇烈的變遷；
演進(jìn)是連續(xù)性的，緩慢的變遷；
內(nèi)卷是同一個(gè)層面上的內(nèi)纏、自我維系和自我復(fù)制。
為什么內(nèi)卷在今天變得很時(shí)髦？根本的原因是外部的環(huán)境不確定，只能向內(nèi)尋求，于是越做越精細(xì)，越做越復(fù)雜。數(shù)字技術(shù)讓我們所熟悉的世界不再熟悉，僅僅適應(yīng)已經(jīng)不夠了，我們還需要擁抱未知挑戰(zhàn)，這樣，我們才能跟上變化的速度。同時(shí)，今天在新的進(jìn)化模式之下，有三樣?xùn)|西變了。
第一，企業(yè)的生命周期變了。上世紀(jì)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命有40年。自 2000年以來(lái)，《財(cái)富》 500強(qiáng)企業(yè)中有52%的公司宣布破產(chǎn)或被收購(gòu)、兼并。
第二，產(chǎn)品的生命周期變短。過(guò)去，我們特別強(qiáng)調(diào)歷史或者經(jīng)典產(chǎn)品，今天這些產(chǎn)品沒(méi)有那么強(qiáng)的生命力。新技術(shù)帶來(lái)的最大特點(diǎn)就是不斷更新和迭代，比如手機(jī)。
第三，獲取顧客的窗口期變短。為什么獲取客戶的窗口期在變短，因?yàn)榈碌乃俣仍谧兛欤瑫r(shí)，顧客對(duì)接受新事物的理解和接受速度也在變快。
所以，即使我們擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，仍要建立生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有辦法幫助我們建立持久的壁壘。這三個(gè)縮短意味著企業(yè)必須有能力面對(duì)新的可能性。
為什么模式識(shí)別在今天顯得特別重要，并不是要不要跟上潮流的問(wèn)題，而是你的管理模式、組織模式、商業(yè)模式，與顧客和伙伴的合作模式，是失效的還是進(jìn)化的。我也想把這個(gè)作為作業(yè)留給大家，請(qǐng)判斷企業(yè)的模式識(shí)別，是失效的，還是進(jìn)化的？如果你的企業(yè)的的確確在進(jìn)化，而不是失效的，我就不擔(dān)心大家。
這是德魯克對(duì)企業(yè)家的定義：“企業(yè)家將變化視為正常的和健康的。通常，企業(yè)家并不引發(fā)變化。但他們總是積極尋求變化和回應(yīng)變化，將其視為機(jī)會(huì)并加以利用，這就是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)的定義。”
我常常就以德魯克對(duì)企業(yè)家的定義來(lái)理解企業(yè)家精神，因此，我把擁抱變化作為必選項(xiàng)，尋求答案的第一個(gè)行動(dòng)。我給大家的建議是擁有一個(gè)模式識(shí)別的能力，模式識(shí)別是理解變化，并把變化轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。
如果說(shuō)達(dá)爾文的進(jìn)化論是工業(yè)時(shí)代進(jìn)化方式的基礎(chǔ)，那么古爾德的間斷平衡觀點(diǎn)則是數(shù)字化時(shí)代的進(jìn)化方式的基礎(chǔ)。因此，我們必須有能力去理解變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)。
行動(dòng)2：根本性的工作，與顧客在一起
對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人而言，一個(gè)很明確的要求，就是達(dá)成組織的高效運(yùn)行并產(chǎn)生績(jī)效。組織的效率其實(shí)來(lái)源一組人——顧客。因此，我們第二個(gè)根本性的工作就是與顧客在一起。
為什么我們?cè)趽肀粗魬?zhàn)中，必須有能力跟顧客在一起？當(dāng)一切變得越來(lái)越不確定的時(shí)候，顧客反而成為相對(duì)而言更“抓得住”的一個(gè)群體。
“與顧客在一起”是源于在今天的環(huán)境下，顧客邏輯相比資源邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯，更靠譜。
在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展源于兩個(gè)主要邏輯，一個(gè)是資源邏輯，我們常常希望企業(yè)擁有一些資源，比如財(cái)務(wù)資源、人力資源或者技術(shù)資源；一個(gè)是產(chǎn)業(yè)邏輯，比如大家更在意成本、規(guī)模、產(chǎn)能、質(zhì)量體系等等。如果我們用產(chǎn)業(yè)邏輯討論，是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較優(yōu)勢(shì)，當(dāng)我們具有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，就可以在市場(chǎng)中存活下來(lái)。
今天，不管是資金、技術(shù)還是人，都是流動(dòng)的。在產(chǎn)業(yè)的概念中，我們遇到的很大挑戰(zhàn)是數(shù)字技術(shù)之下，產(chǎn)業(yè)的邊界在被打破，產(chǎn)業(yè)的要素在重組，產(chǎn)業(yè)其實(shí)在被重新定義。如果資源在流動(dòng)，產(chǎn)業(yè)在被重新定義，還有什么邏輯是可靠的？那就是顧客邏輯。
比如老師的職業(yè)，今天遇到的最大挑戰(zhàn)不是來(lái)自教學(xué)領(lǐng)域的老師，而是之前不是老師的人。在教學(xué)領(lǐng)域做老師的人，按照教育的邏輯在發(fā)展，例如讀書、發(fā)論文、拿學(xué)位。但是進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的新人不用這個(gè)邏輯，他們可能說(shuō)，我比傳統(tǒng)的老師更厲害，我創(chuàng)辦了一個(gè)企業(yè)，有成功的管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)這么多人進(jìn)入教師行業(yè)，我們?nèi)绾握业阶约旱目臻g？最可靠的是找到自己的學(xué)生，這個(gè)就是顧客邏輯。
所以，我們對(duì)于行業(yè)和資源的認(rèn)識(shí)，可能都變了，我們需要有能力和顧客在一起，因此，今天“顧客邏輯”比資源邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯，更靠譜。
如果“顧客邏輯”更可靠，我們必須了解構(gòu)成顧客價(jià)值的空間變了。就像張瑞敏說(shuō)的，“產(chǎn)品將被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。“
這是顧客價(jià)值的三維空間。如果你真的理解顧客邏輯，就必須在傳統(tǒng)的空間之外，再構(gòu)建兩個(gè)空間。
業(yè)務(wù)-客戶維度價(jià)值空間。這是傳統(tǒng)的價(jià)值邏輯。
今天，大家對(duì)未來(lái)和未知有很多的迷茫，但我仍告訴大家不要焦慮，如果我們更快地找到另外兩個(gè)價(jià)值空間，增長(zhǎng)是一定可以實(shí)現(xiàn)的。只有顧客價(jià)值被不斷地創(chuàng)造出來(lái)，增長(zhǎng)就是可持續(xù)的。
因此，我給大家一個(gè)作業(yè)，請(qǐng)描述你的企業(yè)的顧客價(jià)值，并且按照顧客價(jià)值的三維空間描述出來(lái)。當(dāng)我們可以這樣去做的時(shí)候，在2024年，我們的機(jī)會(huì)是變多的，而不是變少。
為什么說(shuō)機(jī)會(huì)在變多？這是工業(yè)時(shí)代與數(shù)字時(shí)代的商業(yè)活動(dòng)要素的對(duì)比。
按照工業(yè)時(shí)代的討論，我們的目的是利潤(rùn)最大化，提升單位的效率，然后獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。來(lái)到數(shù)字時(shí)代，我們的目的不是利潤(rùn)最大化，而是價(jià)值最大化，不僅僅要提升單位的效率，而是整個(gè)系統(tǒng)效率的提升來(lái)獲取生態(tài)的優(yōu)勢(shì)。
通過(guò)工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代的商業(yè)活動(dòng)要素的對(duì)比，我希望大家有一個(gè)認(rèn)知的調(diào)整，如果我們只做單位效率的提升，追求利潤(rùn)，是沒(méi)有辦法獲取更持久和長(zhǎng)期的發(fā)展，但是，如果我們把價(jià)值做大了，尋求系統(tǒng)的效率，就會(huì)獲得整體的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，空間就一直在變大。
因此，我們今天會(huì)要求你成為價(jià)值的引領(lǐng)者、價(jià)值的合作者、生態(tài)伙伴，這樣獲得的結(jié)果就會(huì)完全不一樣。2023年，我看了各地的市場(chǎng)和非常多的企業(yè)，當(dāng)我與他們討論：2023年怎么樣？2024年怎么做時(shí)？那些取得經(jīng)營(yíng)結(jié)果的企業(yè)，即使在今天的環(huán)境下，依然保持增長(zhǎng)，如果他們按照工業(yè)時(shí)代的方式去做，今天就會(huì)非常困難。
最近，我參訪了深圳一家功能性飲料公司，我們剛認(rèn)識(shí)的時(shí)候，它只有140萬(wàn)的分銷合作者，現(xiàn)在它有超過(guò)300萬(wàn)的生態(tài)伙伴。這家公司不斷提升它與300萬(wàn)合作者的系統(tǒng)效率，它所追求的不是自己的效率最高，而是這300萬(wàn)人共同去做功能性飲料，價(jià)值最大化。為了新的生長(zhǎng)空間，它決定推出新的飲料，新款產(chǎn)品在短短幾個(gè)月的時(shí)間里，銷售額超過(guò)了5億。按照顧客價(jià)值的三個(gè)維度，這家企業(yè)讓每個(gè)參與者得到了價(jià)值的最大化，最終逆勢(shì)增長(zhǎng)，甚至新款產(chǎn)品打破了之前十幾年的記錄。
行動(dòng)3:基礎(chǔ)而持續(xù)的職責(zé)——激活組織
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，激活組織其實(shí)是一個(gè)基礎(chǔ)的工作，需要領(lǐng)導(dǎo)者一直去做。我有時(shí)候也覺(jué)得當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者很瑣碎，日復(fù)一日，年復(fù)一年去做很瑣碎的事情。
我很喜歡德魯克說(shuō)的一句話，大意是，如果你是一個(gè)經(jīng)理人，你一定要知道你所做事情很瑣碎，甚至默默無(wú)聞，如果你所做的事情激動(dòng)人心，特別劇烈，那你肯定不是一個(gè)好的經(jīng)理人。
管理者在日常管理中持續(xù)不斷去做的工作是非常基礎(chǔ)的，這些基礎(chǔ)而持續(xù)的工作最核心的部分，是讓整個(gè)組織被激活。面對(duì)不確定性，如何讓組織把握主動(dòng)性，就需要組織成員具有創(chuàng)造性，而組織成員的創(chuàng)造性，取決于組織的氛圍，也就是組織成員不斷被肯定，感覺(jué)充滿機(jī)會(huì)和可能性。我們把這個(gè)稱之為組織活力。組織活力是由管理者不斷推動(dòng)并去實(shí)施的。
如果管理者要形成這種組織活力，需要做幾個(gè)動(dòng)作。
第一，授權(quán)各層員工，創(chuàng)建可見(jiàn)績(jī)效。
講授權(quán)的時(shí)候，我們往往比較關(guān)心高層的授權(quán)，但是如果要讓整個(gè)組織是被激活的，各層都要授權(quán)。學(xué)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)理論，大家就會(huì)懂一個(gè)道理，管理理論中最重要的應(yīng)用就是授權(quán)，授權(quán)有幾個(gè)非常重要的貢獻(xiàn)。
第一個(gè)貢獻(xiàn)，授權(quán)是最大的激勵(lì)。大家可能會(huì)關(guān)心物質(zhì)的激勵(lì)，但是當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)到達(dá)一定程度后，人們一定會(huì)要求授權(quán)。只有授權(quán)，我們才會(huì)看到組織和個(gè)體之間的信任關(guān)系。
第二個(gè)貢獻(xiàn)，授權(quán)可以發(fā)揮人的能力和潛能。所有的授權(quán)都有一個(gè)方向，就是責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。如果我們不能完成責(zé)任體系和責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，不大可能討論授權(quán)。也就是說(shuō)，授權(quán)是為了得到績(jī)效，某種程度上，授權(quán)是把責(zé)任傳遞下去，并獲得績(jī)效的結(jié)果。
為什么我們要求各層都要獲得績(jī)效，因?yàn)楦鲗蛹?jí)獲得績(jī)效，需要一層一層授權(quán)下去。在真正的管理實(shí)踐中，授權(quán)是非常困難的，有三方面的原因限制了我們做授權(quán)。
第一，如果企業(yè)不是信任、合作的文化，是做不了授權(quán)的。
比如美的早期推行事業(yè)部經(jīng)理制的時(shí)候，就是用授權(quán)的方式。美的為什么成功？因?yàn)槊赖牡目?jī)效文化和合作文化。因此，當(dāng)你把事業(yè)部交給經(jīng)理人的時(shí)候，完全可以信任經(jīng)理人，他會(huì)基于全公司的戰(zhàn)略來(lái)推行事業(yè)部的戰(zhàn)略，不會(huì)只考慮事業(yè)部。所以，授權(quán)體系是基于整個(gè)企業(yè)文化是可信任的，可合作的。
第二，授權(quán)取決于整個(gè)組織是否建立了明確的責(zé)任體系。
大部分的企業(yè)組織管理，非常在意權(quán)力的分配，但事實(shí)上，組織管理的核心是責(zé)任的分配，如果企業(yè)不能構(gòu)建責(zé)任體系，是無(wú)法討論授權(quán)的。
第三，當(dāng)我們討論授權(quán)的時(shí)候，需要我們整個(gè)管理層和員工有能力去勝任。
這就是為什么很多企業(yè)在討論授權(quán)時(shí)，都非常困難。只有信任、合作的文化，責(zé)任體系和能力體系的建設(shè)，企業(yè)才可以討論授權(quán)。你也許會(huì)覺(jué)得這三個(gè)要求都很高，換一個(gè)角度，它們其實(shí)是相輔相成的，我們先要有明確的授權(quán)，同時(shí)從管理者到組織體系共同去建設(shè)這三個(gè)方面。只有完成這三個(gè)相輔相成的建設(shè)，我們才可以獲得授權(quán)和可見(jiàn)績(jī)效之間的聯(lián)系。一旦我們有能力建立這三者，企業(yè)就進(jìn)入了良性循環(huán)，整個(gè)組織被激活了。
在這個(gè)過(guò)程中，我們對(duì)組織的管理模式也有了一個(gè)很重要的調(diào)整，就是成為“激活-賦能式”。我們?cè)诮M織管理模式當(dāng)中有三種模式，
第一種模式，“命令-控制式”。我并不是否定“命令-控制式”，如果我們的目標(biāo)很明確，整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)的環(huán)境也很穩(wěn)定，整個(gè)公司以品質(zhì)和效率作為基礎(chǔ)，“命令-控制式”是一個(gè)比較好的方式，組織會(huì)獲得非常好的組織效率，穩(wěn)定的品質(zhì)。
比如說(shuō)大規(guī)模的生產(chǎn)制造業(yè)，通常會(huì)用“命令-控制式”，這對(duì)品質(zhì)的穩(wěn)定性和效率提升，是一種比較好的管理模式。
第二種模式，“服務(wù)-指導(dǎo)式”。隨著人的自我意識(shí)的提升，每個(gè)人都希望貢獻(xiàn)自己的價(jià)值，尤其是年輕人成為企業(yè)最主要的人群，不愿意被命令和管控，所以在管理模式上，就出現(xiàn)了“服務(wù)-指導(dǎo)式”。
“服務(wù)-指導(dǎo)式”最大的好處是讓人更好發(fā)揮，并在幫助之下獲得成長(zhǎng)。這會(huì)讓年輕人比較快成長(zhǎng)起來(lái)。
第三種模式，“激活-賦能式”。為什么我們今天要討論“激活-賦能式”？因?yàn)檎劇懊?控制式”的三個(gè)條件變了。
第一，我們沒(méi)有辦法明確界定目標(biāo)，第二，我們也沒(méi)有處在穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境之下，第三，我們不只需要品質(zhì)和效率，還要有應(yīng)對(duì)外部變化的靈活性。也就是說(shuō)，“命令-控制式”的基礎(chǔ)條件完全變了。這也是組織管理的模式要調(diào)整為“激活-賦能式”的原因。
大家要記住這兩件事情，第一，對(duì)任何一個(gè)組織來(lái)講，我們都要求既要有穩(wěn)定性，也要有靈活性，穩(wěn)定性是保證我們獲得績(jī)效的核心基礎(chǔ)，靈活性幫助我們應(yīng)對(duì)外部的變化、沖突和挑戰(zhàn)。第二，在任何的組織管理中，組織既要有自己的品質(zhì)和可靠性，也要有保留企業(yè)的創(chuàng)新性。這就要求你在品質(zhì)上，可靠性上有更高的要求，讓自己有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，有能力做更多的創(chuàng)新。
也正是因?yàn)檫@樣，我們希望真正把管理模式改為“激活-賦能式”，讓更多人有機(jī)會(huì)做創(chuàng)新和靈活性的部分，但組織體系本身的穩(wěn)定性，品質(zhì)的可靠性仍要保留。因此，在管理者基礎(chǔ)而持續(xù)的職責(zé)激活組織中，我們要求組織的管理模式要調(diào)整。
“激活-賦能式”并沒(méi)有想象中那么難，很多新興的企業(yè)成長(zhǎng)速度很快，很大程度上因?yàn)樗鼈兲峁┝撕芏鄼C(jī)會(huì)和角色，讓更多人發(fā)揮才能。“激活-賦能式”的管理模式，一個(gè)很重要的要求是開(kāi)放靈活的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
組織結(jié)構(gòu)的開(kāi)放靈活，事實(shí)上我們要解決三頓矛盾，
第一，大規(guī)模與小單元。今天，即使是大規(guī)模的企業(yè)，仍會(huì)尋求規(guī)模的成長(zhǎng)，但是如果要“激活-賦能式”的組織管理模式，我們還需要把單位劃小，因?yàn)橹挥懈嗟男卧嗳瞬趴赡鼙患せ睢：芏鄷r(shí)候，我們看到大規(guī)模的企業(yè)，用小單元跟大規(guī)模來(lái)做平衡，也讓它的規(guī)模和靈活性有了平衡。
第二，集中控制偏好與組織開(kāi)放。管理者偏好都喜歡控制，也就是“我說(shuō)了算。”但是，今天任何一個(gè)組織都要應(yīng)對(duì)不確定性，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)的變化，這需要組織有靈活著和開(kāi)放。組織需要解決集中控制偏好和開(kāi)放的矛盾。
第三，組織復(fù)雜程度與員工成長(zhǎng)速度。今天的組織都很復(fù)雜，員工不會(huì)在意組織的復(fù)雜性，他們比較關(guān)心個(gè)人的成長(zhǎng)，尤其是年輕人，一個(gè)很重要的訴求就是成長(zhǎng)的速度。
我曾擔(dān)任企業(yè)CEO，第一年在面對(duì)新入職的員工的時(shí)候，新員工還會(huì)說(shuō)，盡快融入公司。到了第三年，我和員工交流的時(shí)候，新員工說(shuō)希望能夠直接面對(duì)我，跳過(guò)中間的管理層。這事實(shí)上意味著他們對(duì)于自己的成長(zhǎng)的速度的要求是非常高的。因此，一個(gè)靈活開(kāi)放的組織結(jié)構(gòu)是要平衡組織復(fù)雜程度和員工成長(zhǎng)速度的矛盾的。
所以，我這里給大家留一個(gè)作業(yè)，你的組織如何平衡大規(guī)模發(fā)展和劃小單元矛盾，集中管理偏好和組織開(kāi)放的矛盾，組織復(fù)雜性和員工成長(zhǎng)的矛盾。當(dāng)我們能回答這三個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們就激活了組織，因此，激活組織不是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值，而是組織與運(yùn)營(yíng)人的價(jià)值。
這是喬布斯的話，“自己最大的驕傲并不是參與開(kāi)發(fā)的卓越產(chǎn)品，而是創(chuàng)建長(zhǎng)久存在的公司。”
今天，蘋果是超過(guò)萬(wàn)億美元市值的公司，為什么蘋果有這么強(qiáng)大的價(jià)值和生命力，不是它擁有的產(chǎn)品，而是這是一家有活力和持續(xù)創(chuàng)造力的公司。這也是蘋果可以跨越周期，面對(duì)不確定性，擁有成長(zhǎng)力的主要原因。
行動(dòng)4:穩(wěn)定的核心選擇，戰(zhàn)略的長(zhǎng)期承諾。
企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)其實(shí)是戰(zhàn)略的長(zhǎng)期承諾，我們長(zhǎng)期的承諾并不是在市場(chǎng)中去競(jìng)爭(zhēng)，而是讓更多人能共生。這是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和共生戰(zhàn)略的差異。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回答企業(yè)如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，共生戰(zhàn)略回答企業(yè)如何在生態(tài)空間中生長(zhǎng)；
最近我常常被問(wèn)：陳老師，目前的環(huán)境下，是要規(guī)模還是利潤(rùn)？我的回答是：今天的經(jīng)理人要訓(xùn)練兼得，也就是既要規(guī)模也要利潤(rùn)。
過(guò)去，我們可能暫時(shí)放棄利潤(rùn)，以獲得更大的規(guī)模，拿到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是今天不是這樣的邏輯，我們需要兼得利潤(rùn)和規(guī)模。因此，作為管理者要訓(xùn)練自己兼得的能力，這樣才能獲得共生的戰(zhàn)略邏輯，如果還停留在取舍，戰(zhàn)略的邏輯就不對(duì)。
在戰(zhàn)略當(dāng)中，大家還需要注意，商業(yè)之所以能持續(xù)，因?yàn)閼?zhàn)略解決了生活的問(wèn)題，而不是商業(yè)讓戰(zhàn)略持續(xù)。只要是對(duì)生活本身的解決方案和承諾，企業(yè)就一定會(huì)獲得長(zhǎng)期的發(fā)展。
最后，戰(zhàn)略要致力于增長(zhǎng)而不是規(guī)模，只有不斷增長(zhǎng)，企業(yè)就可以一直發(fā)展。因此，大小并不是特別重要，重要的是，增長(zhǎng)的可能性。
這里，我想給大家一個(gè)作業(yè)，請(qǐng)討論你的企業(yè)增長(zhǎng)從哪里來(lái)？
行動(dòng)5:明確的價(jià)值判斷，利他向善
今天，能夠超越市場(chǎng)的力量，其實(shí)是價(jià)值觀。我們看那些沒(méi)有受到市場(chǎng)困擾，沒(méi)有受到經(jīng)濟(jì)周期影響的企業(yè)，用什么超越市場(chǎng)，其實(shí)是價(jià)值觀帶來(lái)的超越的力量，而這種超越市場(chǎng)的力量也幫我們尋找到了自己的空間。
同時(shí)，今天我們要為組織注入意義。我們希望知道活著的意義是什么，而這個(gè)意義就可以幫助我們吸引更多的人，讓更多人愿意參與進(jìn)來(lái)。
之后就是明晰的社會(huì)責(zé)任與承諾。為什么今天這么多企業(yè)開(kāi)始做ESG，因?yàn)槲覀兒芮宄髽I(yè)與環(huán)境、社會(huì)和人類未來(lái)之間的必然聯(lián)系，如果我們只考慮自己，社會(huì)環(huán)境越不會(huì)選擇你。我們必須利他和向上，這個(gè)要求很清晰。
行動(dòng)6: 領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束，進(jìn)化、擔(dān)當(dāng)與勇氣
領(lǐng)導(dǎo)者最重要的自我約束是什么？我用了三個(gè)關(guān)鍵詞——進(jìn)化、擔(dān)當(dāng)和勇氣。
自我進(jìn)化，意味著今天的你要和昨天不同，這里面最重要的是思維方式和行動(dòng)方式。這也是為什么大家要訓(xùn)練兼得，而不是取舍。我們不要對(duì)過(guò)去耿耿于懷，而是要能力對(duì)當(dāng)下的價(jià)值做釋放，我們也不能只有想象，而是有能力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，把未來(lái)和機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。
擔(dān)當(dāng)是指為組織和個(gè)人找到目標(biāo)、指引和依靠。以前，我們討論組織就可以了，今天，我們要兼顧組織和個(gè)人。
勇氣意味著直面決策、認(rèn)清現(xiàn)實(shí)、許下承諾。也就是說(shuō)，作為管理者，無(wú)論是否看清未來(lái)，是否擔(dān)心現(xiàn)實(shí)的情況，是有希望還是沒(méi)有希望，是覺(jué)得乏力還是堅(jiān)強(qiáng)，都要直面現(xiàn)實(shí)。很多人問(wèn)，陳老師，2024年會(huì)怎么樣？我說(shuō)，不管怎么看2024年，我們先接受，當(dāng)你接受了環(huán)境，就用勇氣來(lái)面對(duì)。
最后，我用蕭伯納的一段話來(lái)結(jié)尾：未來(lái)屬于不按照套路出牌的人，向前看而不是向后看得人，只對(duì)不確定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。
04 如何面對(duì)2024年？
為什么我會(huì)引用蕭伯納的話，因?yàn)閾肀粗魬?zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)者的必選項(xiàng)之一。
對(duì)照蕭伯納的話，你可以看看自己是不是屬于能走向未來(lái)的人？如果你只對(duì)確定性有把握，習(xí)慣了用經(jīng)驗(yàn)面對(duì)未來(lái)，或者特別愿意回憶過(guò)去，不能放下過(guò)去的成功，也沒(méi)有機(jī)會(huì)。你能不能不斷創(chuàng)新，導(dǎo)出新的可能性，這才是關(guān)鍵。
每年的12月，我會(huì)把自己對(duì)于新一年的想法告訴大家，發(fā)布年度經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵詞。2024年確實(shí)是深刻轉(zhuǎn)變之際，與過(guò)去完全不同。2020年，因?yàn)橐咔榈牡絹?lái)，我們有了前所未有的沖擊，所以，今天，我們的日常生活中就多了一個(gè)環(huán)境要素，就是細(xì)菌和菌群的普遍存在。我用兩個(gè)特征表達(dá)2024年，就是復(fù)雜世界和未來(lái)世界的疊加。
什么是復(fù)雜世界？它有四個(gè)特點(diǎn)，
1.不可預(yù)測(cè)。
2.不確定性。
3.突變。
4.涌現(xiàn)。
復(fù)雜世界加上未知世界，所以，我們沒(méi)有辦法給你復(fù)雜世界的定義，但是在面對(duì)未知世界特征和挑戰(zhàn)的時(shí)候，大家可以有三種思考方式。
第一，想象。換個(gè)角度，2024年會(huì)有很多想象的東西誕生。
第二，接納。對(duì)于將要發(fā)生的事情，我們要學(xué)會(huì)擁抱和接納。
第三，以未知求答案。
面對(duì)2024年的“復(fù)雜世界”和“未知世界”，需要我們對(duì)自己有新的要求。
另一方面，過(guò)去40年，我們習(xí)慣了經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和連續(xù)的增長(zhǎng)，但是今天，在全球范圍來(lái)看，我們要接受一個(gè)事實(shí)：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)并不是穩(wěn)定且持續(xù)的。因此，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也到了未知的領(lǐng)域。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，不管外部環(huán)境是好還是不好，都要找到增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，所以我才會(huì)給大家一個(gè)作業(yè)：討論企業(yè)的增長(zhǎng)從哪里來(lái)？這也是對(duì)管理者的基本要求。
對(duì)2024年的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，我從四個(gè)角度來(lái)描述，因此，我也提出了四個(gè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵詞。
（1）未知挑戰(zhàn)無(wú)處不在。
（2）當(dāng)下即是未來(lái)。看不清未來(lái)很正常，對(duì)未來(lái)有各種焦慮也很正常，我們?cè)趺疵鎸?duì)2024年，其實(shí)很簡(jiǎn)單，我們把當(dāng)下做好，就會(huì)有未來(lái)。
（3）既要、也要、還要。從2024年開(kāi)始，我們面臨的挑戰(zhàn)是多維的，因此，我們需要訓(xùn)練自己兼得，例如既要解決生存問(wèn)題，也要平衡發(fā)展問(wèn)題，還要關(guān)注企業(yè)與社會(huì)的互動(dòng)問(wèn)題；既要在成熟領(lǐng)域降本增效，也要在新的領(lǐng)域找到成長(zhǎng)，還要量力而行；既要組織的穩(wěn)定性，也要保持組織的靈活性，還要形成組織內(nèi)外的協(xié)同共生；既要積累沉淀核心能力，也要構(gòu)建新能力，還要擁有定力；既要回歸行業(yè)本質(zhì)，也要重新定義行業(yè)，還要數(shù)字化轉(zhuǎn)型；既要提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，也要增加附加價(jià)值，還要便捷服務(wù)等等。
（4）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)家精神依然是出路。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，我們要知道創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)家精神依然是出路。全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正在悄然優(yōu)化，加速淘汰落后產(chǎn)能的同時(shí)，新產(chǎn)業(yè)與新領(lǐng)域、新價(jià)值與新動(dòng)能也在加速形成。
這是我對(duì)于2024年經(jīng)營(yíng)環(huán)境的描述，因此，在經(jīng)營(yíng)選擇上，我也用了四個(gè)關(guān)鍵詞。
1.貼近顧客：提供生活解決方案。
在所有的不確定當(dāng)中，我們要抓住比較靠得住的，就是顧客。今天的顧客發(fā)生了很大的變化，我們?cè)趺床拍苜N近顧客，實(shí)際上是要理解顧客，感受顧客的變化，服務(wù)、產(chǎn)品和場(chǎng)景與顧客匹配，解決顧客的困難，更重要的是，給顧客便利、幫助和愛(ài)。
當(dāng)我們真的解決顧客的困難，傳遞我們的善意，就與顧客在一起了。所以，我一直認(rèn)為商業(yè)其實(shí)是生活的解決方案，當(dāng)我們能夠提供生活的解決方案后，就一定能和顧客在一起。
2.內(nèi)生增長(zhǎng)：戰(zhàn)略、組織與數(shù)字技術(shù)融為一體。
今天，大部分行業(yè)都進(jìn)入了存量市場(chǎng)，當(dāng)外部的增長(zhǎng)變得乏力的時(shí)候，我們需要依靠自己的內(nèi)生增長(zhǎng)力。組織的內(nèi)生增長(zhǎng)力，一個(gè)很明確的要求是戰(zhàn)略與組織、數(shù)字技術(shù)融為一體。
也就是說(shuō)，企業(yè)的增長(zhǎng)一定是源于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因?yàn)閿?shù)字技術(shù)讓企業(yè)獲得了新的空間。戰(zhàn)略也不再是一個(gè)資源模型，而是能力模型。如果戰(zhàn)略是一個(gè)能力模型，就必須解決和組織的關(guān)系，數(shù)字技術(shù)關(guān)系，只有組織和數(shù)字技術(shù)融為一體的時(shí)候，才會(huì)有新的增長(zhǎng)的可能性。
3.回歸基本面：經(jīng)營(yíng)的基本元素。
回歸基本面，意味著我們要把基礎(chǔ)的工作做得更好，更踏實(shí)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本層面是由四個(gè)元素構(gòu)成，它們分別是：顧客價(jià)值、成本、規(guī)模和盈利。
當(dāng)管理者圍繞這四個(gè)基本元素展開(kāi)工作時(shí)，雖然外部環(huán)境增長(zhǎng)放緩，顧客不足，但是因?yàn)槌掷m(xù)的顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)，合理而有競(jìng)爭(zhēng)的成本，有效的規(guī)模，以及具有人性關(guān)懷的盈利，可以保證企業(yè)能夠超越環(huán)境獲得市場(chǎng)的認(rèn)可，從而獲得自己的發(fā)展機(jī)會(huì)。
4.主動(dòng)幸福：感受意義與釋放溫暖。
我第一次把“主動(dòng)幸福”變?yōu)榻?jīng)營(yíng)的關(guān)鍵詞，這其實(shí)是源于在非常焦慮、不確定的世界里，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)？這需要我們主動(dòng)釋放溫暖。如果我們的員工能感受到意義和幸福，那么溫暖就變成一種能力，讓組織和個(gè)體保持穩(wěn)定，變得更加健康。
最后，對(duì)于2024年而言，最重要的是思考力和想象力。
我們?cè)趺磸牟淮_定的世界中，把變化變?yōu)闄C(jī)會(huì)，這源于我們?cè)趺疵鎸?duì)和思考，然后去尋找增長(zhǎng)的可能性，這與想象力有很大的關(guān)系。因此，我特別喜歡愛(ài)因斯坦說(shuō)的這句話，“想象力囊括整個(gè)世界。”我們不要擔(dān)心價(jià)值的空間夠不夠，增長(zhǎng)的空間夠不夠，如果我們能構(gòu)建，增長(zhǎng)的空間就會(huì)被釋放出來(lái)。
2024年，我們一起努力，走出屬于自己的成長(zhǎng)之路，這需要我們保有對(duì)未知世界的好奇心，對(duì)技術(shù)的敏感，不斷超越自己的自我要求，以更加智能的方式、向善共生的價(jià)值取向，多維度、多模式看待世界、看待自己。
我有一段時(shí)間特別喜歡美學(xué)，美學(xué)里一個(gè)很重要的訓(xùn)練——遠(yuǎn)看與近觀同一課題的能力。好的畫家作畫，遠(yuǎn)看畫，你覺(jué)得很美，如果近看畫，你還能發(fā)現(xiàn)美的地方。我想在今天，大家也要有遠(yuǎn)看與近觀世界能力，在不確定的世界里找到價(jià)值和空間。
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