今年以來(lái)，海底撈已經(jīng)多次因食品安全問(wèn)題而受到消費者的廣泛討論，6月，被曝出“給顧客二手飲品中喝出藥丸”；4月，被曝顧客就餐時(shí)發(fā)現鍋底有明顯污垢；1月，海底撈因火鍋底料中吃出塑料碎片被罰2萬(wàn)元。

食品安全事件頻繁發(fā)生的背后，與海底撈遭遇發(fā)展瓶頸不無(wú)關(guān)系。具體來(lái)看，海底撈門(mén)店大幅擴張的勁頭走向尾聲、餐廳翻臺率和顧客人均消費保持低位、降本增效下員工的薪資和晉升空間有限，在此情況下，海底撈如何保證給予顧客“超乎預期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)”呢？沒(méi)有極致的服務(wù)，定位中高端火鍋市場(chǎng)的海底撈，又將如何在激烈的行業(yè)競爭中保持自己的優(yōu)勢地位呢？

此前，海底撈創(chuàng )始人張勇曾經(jīng)提到海底撈的兩種“死法”，在他看來(lái)，“一種是管理出現問(wèn)題，如果發(fā)生，死亡過(guò)程可能持續數月乃至上年；第二種是食品安全出現問(wèn)題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì )關(guān)門(mén)，生死攸關(guān)。”

擴張失速，單店銷(xiāo)售額下滑

30年前，海底撈創(chuàng )始人張勇及其配偶、施永宏及其配偶在四川設立了首家海底撈餐廳，1999年海底撈逐漸走出川渝地區。當時(shí)如日中天的火鍋企業(yè)是比海底撈誕生稍晚的小肥羊，2004年在海底撈首次進(jìn)軍北京的時(shí)候，小肥羊已經(jīng)在全國擁有超過(guò)700家餐廳。

然而，憑借極致服務(wù)帶來(lái)的好口碑，海底撈后來(lái)居上。2018年9月，海底撈在港股上市，至此也進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車(chē)道。從門(mén)店數量上看，2019年到2021年，海底撈在中國大陸新增餐廳數量分別為286家、309家、304家，平均來(lái)看，幾乎每天都有一家海底撈餐廳開(kāi)張迎客。中國大陸海底撈餐廳數量從2018年底的430家，迅速擴張至2021年底的1329家。

可以說(shuō)，海底撈在管理上出現的最大問(wèn)題就是“持續擴張”的決定，弊端在2021年底逐漸顯現。餐廳快速擴張導致門(mén)店密度增大，最直接的后果是門(mén)店之間對顧客的分流后單店日銷(xiāo)售額的下滑。海底撈財報中給出的數據顯示，海底撈餐廳的同店平均日銷(xiāo)售額從2018年的14萬(wàn)元，直接下降到了2021年的8.74萬(wàn)元，降幅高達37%。2023年底，同店平均日銷(xiāo)售額更是下降到了8.49萬(wàn)元。

另一個(gè)不良后果則是海底撈餐廳翻臺率的下滑。2018年，海底撈在中國大陸餐廳的整體翻臺率高達5.1次/天，2021年翻臺率已經(jīng)下降到了3次/天，2023年海底撈餐廳翻臺率有所回升，但也僅為3.8次/天。

今年年初，海底撈管理層公開(kāi)表示，“在整體翻臺率沒(méi)有穩定達到4次/天以上時(shí)，不會(huì )去進(jìn)行大規模擴店。”

雖然海底撈2022年開(kāi)始已經(jīng)謹慎開(kāi)店，但依舊是國內最大的火鍋連鎖企業(yè)。截至2023年底，在中國大陸共經(jīng)營(yíng)1351家海底撈餐廳。

從門(mén)店布局來(lái)看，定位中高端的海底撈餐廳，卻在二線(xiàn)、三線(xiàn)及以下城市中布局了超過(guò)80%的餐廳。根據公司2023年年報，截至2023年底，海底撈在二線(xiàn)城市擁有538家餐廳，占比40%；三線(xiàn)及以下城市擁有518家餐廳，占比43%。對比價(jià)格更親民、定位快餐火鍋的呷哺呷哺，海底撈開(kāi)出了更多的門(mén)店。具體來(lái)看，呷哺呷哺在二線(xiàn)城市、三線(xiàn)及以下城市分別擁有309家、202家餐廳，占比分別為37%、27%。

在消費降級趨勢下，“窮鬼套餐”盛行，下沉市場(chǎng)中真的能承載這么多的海底撈餐廳嗎？藍鯨新聞從多位來(lái)自二線(xiàn)城市的海底撈顧客中了解到，“海底撈餐廳顯示人均91元，大家在外出就餐時(shí)往往會(huì )選擇使用優(yōu)惠券，海底撈目前上線(xiàn)的有價(jià)格在229元的工作日雙人餐和價(jià)格在316元的工作日四人餐。由于餐品份量小，如果兩個(gè)人就餐往往會(huì )考慮四人餐，人均價(jià)格在158元。”需要指出的是，二線(xiàn)城市中的其他品牌火鍋，往往將客單價(jià)控制在80元以?xún)龋c海底撈形成較大差異。

海底撈為什么要開(kāi)出這么多餐廳呢？背后是許諾給員工的待遇和晉升路徑，這也是海底撈員工提供“極致服務(wù)”的原因所在。

員工待遇與晉升路徑遭遇瓶頸

在張勇看來(lái)，海底撈的人力資源系統才是獨一無(wú)二的優(yōu)勢，畢竟海底撈能擁有這樣的服務(wù)，靠的還是員工隊伍的整體素質(zhì)。

餐飲行業(yè)長(cháng)期存在人員流動(dòng)率較高的痛點(diǎn)，海底撈給出的解決方案是“計件工資制+師徒制”，將員工的利益與餐廳的利益綁定，形成緊密的利益共同體。

從薪酬政策來(lái)看，海底撈對于普通員工采取“計件工資制”，員工薪酬與勞動(dòng)數量、質(zhì)量直接掛鉤，優(yōu)秀員工可以獲得一定比例的門(mén)店利潤分紅。對于店長(cháng)等管理人員則采取“低底薪+高分紅”的薪酬政策，店經(jīng)理的薪酬與門(mén)店利益直接掛鉤。

具體到薪資變動(dòng)情況，海底撈年報顯示，截至2023年底，公司共有員工15.4萬(wàn)人，與上年同期相比增長(cháng)4.7萬(wàn)人，為近五年來(lái)最高，平均薪資9.6萬(wàn)元，低于高峰時(shí)期的10.14萬(wàn)元。

“師徒制”則是海底撈人才系統的關(guān)鍵一環(huán)，師傅和徒弟有福同享、有難同當。每一位員工在加入海底撈時(shí)，都會(huì )獲配一位師傅，師傅為新加入徒弟提供一周入職培訓，并在其職業(yè)生涯過(guò)程中定期提供指導及支持，師傅則可以從培訓徒弟的過(guò)程中獲得獎勵。

海底撈給店長(cháng)提供了兩套薪資體系，根據海底撈招股說(shuō)明書(shū)，其一是，固定薪資+自身餐廳利潤的2.8%；另一種是，固定薪資+自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

來(lái)源：國盛證券研究報告

對于店長(cháng)而言，不僅可以對本店享有業(yè)績(jì)提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門(mén)店中獲得更高比例的業(yè)績(jì)提成。這也是導致海底撈門(mén)店擴張失速的原因之一，老店長(cháng)為了獲得更高收益，勢必會(huì )不斷加速培養新的店長(cháng)，開(kāi)店速度勢必加快。

此外，海底撈給員工設定了明確的考核和晉升路徑。從初級服務(wù)員到高級服務(wù)員，從高級員工到店長(cháng)，從店長(cháng)到大區經(jīng)理，每一級晉升的背后都是約三倍的漲薪機會(huì )。

需要指出的是，這一晉升路徑的支撐是海底撈門(mén)店的快速擴張。中信建投電話(huà)會(huì )指出，在海底撈高速發(fā)展的那幾年，從普通員工到成為店長(cháng)最快只需要2年時(shí)間。在門(mén)店擴張受阻的當下，這條晉升路徑已經(jīng)逐漸失效。

值得一提的是，海底撈為了對餐廳效率進(jìn)行優(yōu)化，在2022年下半年引入了靈活用工模式，按翻臺率配置門(mén)店人手，并且在節假日等高峰時(shí)期啟用了假期工，假期工的啟用帶來(lái)的直接問(wèn)題是培訓成本和難度加大，為食品安全問(wèn)題埋下隱患。

海底撈假期工招聘情況；來(lái)源：微海招聘

門(mén)店擴張速度放緩、同店平均日銷(xiāo)售額下滑，與海底撈“師徒制”的人才系統產(chǎn)生沖突，如何保證店員的晉升路徑呢？管理層給出的答案是開(kāi)放加盟、嘗試新品牌。

開(kāi)放加盟、嘗試新品牌是好的選擇嗎？

為了保持企業(yè)的成長(cháng)性，海底撈給出的第一個(gè)方法是——開(kāi)放加盟。

今年3月，海底撈公告稱(chēng)，將引入加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，管理層也明確表示，此舉將有助于海底撈實(shí)現進(jìn)一步的適度擴張。

開(kāi)放加盟有兩個(gè)難點(diǎn)，首先，如何保證品質(zhì)的一致性？其次，如何保證加盟商的收益？

如何保證顧客在直營(yíng)門(mén)店、加盟門(mén)店獲得一致的體驗呢？在6月5日舉行的海底撈2023年股東大會(huì )上，海底撈董事會(huì )副主席周兆呈解釋?zhuān)壳昂５讚频募用烁?lèi)似于一種托管，整個(gè)運營(yíng)管理團隊與體系和直營(yíng)店沒(méi)有區別。海底撈并非轉向加盟，無(wú)論在服務(wù)體驗、門(mén)店管理、運營(yíng)后臺管理以及供應鏈等方面，加盟店都會(huì )和直營(yíng)門(mén)店做到完全一致。

根據海底撈的說(shuō)法，加盟海底撈更像是一種財務(wù)投資，動(dòng)輒千萬(wàn)的加盟投資金，如何保證加盟商的利益呢？周兆呈表示，“加盟海底撈不是暴利，不要認為加盟海底撈一下就能賺很多錢(qián)，餐飲業(yè)從來(lái)不是暴利行業(yè)。”他進(jìn)一步提醒投資者應理性看待投資回報，“任何投資都存在風(fēng)險，加盟海底撈也不例外。”

需要指出的是，開(kāi)放加盟將給海底撈帶來(lái)更大的管理困難，以“中華火鍋第一股”小肥羊為例，企業(yè)發(fā)展后期“以加盟為主，重點(diǎn)直營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)政策嚴重拖累企業(yè)的發(fā)展，陸續出現菜品質(zhì)量降低、消費者體驗變差的問(wèn)題。

海底撈保持成長(cháng)性的第二個(gè)方法是走多品牌發(fā)展的路徑。在海底撈股東大會(huì )上，張勇表示，未來(lái)海底撈會(huì )考慮多品類(lèi)、多層級的發(fā)展，“目前公司內部做了很多新業(yè)態(tài)和新品牌嘗試，對創(chuàng )新進(jìn)行弱監管，保證大家的創(chuàng )新有機會(huì )落地。”

從目前情況來(lái)看，海底撈在主品牌海底撈餐廳之外，近年來(lái)開(kāi)設了海撈火鍋、苗師兄香鍋、五谷三餐、焰請烤肉鋪子等創(chuàng )業(yè)品牌。然而，目前新品牌門(mén)店數量較少，合計在30家左右。

在海底撈管理層的規劃中，未來(lái)希望海底撈的店長(cháng)們可以變成多個(gè)店的店長(cháng)，未來(lái)一個(gè)店長(cháng)管理的多家不同業(yè)態(tài)的門(mén)店，可以進(jìn)行資源共享。在餐飲行業(yè)競爭加劇的當下，這一方法是否能夠奏效呢？需要更多實(shí)踐來(lái)證明。

來(lái)源：藍鯨財經(jīng) 作者：孫煜