佘宗明/文 在正式實(shí)施折扣化改革5個(gè)月后，盒馬“全面降成本”的動(dòng)作頻頻受到輿論關(guān)注。

前不久，有消息稱(chēng)盒馬正在多地撤柜關(guān)門(mén)，盒馬回應這是正常的尾部門(mén)店汰換，今年計劃新開(kāi)70家門(mén)店；日前又有報道稱(chēng)，自去年以來(lái)盒馬將門(mén)店前后場(chǎng)的分揀、配送員工從正式職工轉為第三方、眾包員工，并降低計件工資，調整涉及武漢、西安、成都等多個(gè)城市。

作為新零售標桿企業(yè)，盒馬最早主打中高端選品+標準化生鮮，用戶(hù)心智錨點(diǎn)曾跟“中產(chǎn)高品質(zhì)消費”緊密綁定。誕生之初盒馬就被視為消費升級的衍生物，在阿里內部更有“第二個(gè)天貓”的別稱(chēng)。憑著(zhù)“超市+餐飲”的新鮮玩法和“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的場(chǎng)景打通，盒馬受到了中產(chǎn)群體的青睞。

原本定位于中高端新零售商超的盒馬，為什么要摁下折扣化改革的按鈕呢？

直接原因可以歸結為四個(gè)字：形勢變了。體現在消費維度就是，主聲浪從消費升級變成了消費分級。馬云說(shuō)要“回歸淘寶”，劉強東強調“低價(jià)是1”，拼多多業(yè)績(jì)亮眼，已經(jīng)說(shuō)明了很多情況。當此之時(shí)，留給盒馬繼續講消費升級故事的空間不大了。

當“實(shí)惠才是硬道理”成了消費者信條，零售業(yè)自然會(huì )將性?xún)r(jià)比的優(yōu)先序前置，并將目光望向“下沉市場(chǎng)”。事實(shí)上，自2020年起，盒馬針對下沉市場(chǎng)就先后嘗試過(guò)改良前置倉、社區團購、折扣超市三種模式，對應的是盒馬小站、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬奧萊四種店型。

如果說(shuō)盒馬開(kāi)始是“上行下沉兩手抓”，那到了新階段，它需要的就不只是用某個(gè)特定業(yè)態(tài)承載“下沉”拓增量的需求，而是讓整個(gè)盒馬體系變得更具性?xún)r(jià)比，正如阿里京東需要的不再只是專(zhuān)門(mén)的低價(jià)版APP淘特和京喜，而是讓淘寶與京東都強化低價(jià)標簽那樣。

正因如此，用折扣化改革重塑盒馬，成了盒馬的必要之舉。拼多多和山姆這兩年的業(yè)績(jì)表現都已證明，不論是下沉人群還是五環(huán)內用戶(hù)，高性?xún)r(jià)比都是“剛需”。

去年下半年，盒馬、山姆“移山VS殺馬”的商戰曾登上熱搜。推出“移山價(jià)”，正是盒馬強化“超高質(zhì)價(jià)比”心智棋盤(pán)中的落子。這背后是盒馬折扣化改革的通盤(pán)部署。盒馬CEO侯毅就曾表示，未來(lái)盒馬要做到“753”價(jià)格體（即KA商品、自有品牌、臨期商品分別是市場(chǎng)價(jià)的7折、5折和3折）。

要擺脫與品質(zhì)化伴生的高質(zhì)高價(jià)印象，突出質(zhì)價(jià)比，盒馬就得有破有立：要破的，既有伴有多層加價(jià)溢價(jià)的KA（大客戶(hù)主導）模式，也有與折扣化改革后線(xiàn)下專(zhuān)享價(jià)沖突的付費會(huì )員權益；要立的則是供應鏈一體化帶來(lái)的商品力與價(jià)格力。

2023年7月，侯毅在接受采訪(fǎng)時(shí)曾直言，國際上的零售趨勢早已是“供應鏈一體化”，而國內的零售業(yè)態(tài)還停留在“KA模式”，“導致各項費用異常奇高”。因而，“去KA化”成了盒馬折扣化改革的并行動(dòng)作：在盒馬新零供大會(huì )上，侯毅就表示要去KA經(jīng)營(yíng)模式，但擁抱KA供應商，鼓勵KA供應商順應注重性?xún)r(jià)比的大形勢。

對盒馬而言，實(shí)行折扣化改革還需破除會(huì )員制的掣肘。之前盒馬推會(huì )員制和線(xiàn)上購，想要提升線(xiàn)上銷(xiāo)售額占比，可這會(huì )導致賣(mài)場(chǎng)前置倉化，租金水電成本高企，加上配送成本及線(xiàn)上流量成本越來(lái)越高，而線(xiàn)下售后問(wèn)題更少，帶動(dòng)的計劃外消費更多，故而盒馬大刀一揮砍向了會(huì )員制，希望更多將客戶(hù)引向線(xiàn)下消費。對應的措施就包括，對線(xiàn)上訂單加收1元包裝費、將試點(diǎn)城市的免運費門(mén)檻提高到99塊、推動(dòng)試點(diǎn)城市門(mén)店線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)等。

“破”是為了更好地“立”。山姆、Costco能實(shí)現高質(zhì)低價(jià)，就得益于全球性一體化供應鏈，既能打掉中間環(huán)節，實(shí)現質(zhì)量與成本控制，也能用定制款、專(zhuān)供版貨品留住忠實(shí)用戶(hù)。從長(cháng)遠看，供應鏈一體化和全球化采購能力也是盒馬能否確立核心優(yōu)勢的關(guān)鍵。

破難免伴生陣痛，帶來(lái)背刺KA、刺激會(huì )員的效應，但“痛”是“通”的必經(jīng)之路：盒馬要跑通高質(zhì)價(jià)比的鏈路，就必須對原來(lái)的某些架構“推倒重來(lái)”。

不得不說(shuō)，盒馬曾是國內商超的“啟蒙者”，其零售餐飲一體、線(xiàn)上線(xiàn)下打通、交易數據化等打法已被許多大型商超借鑒，但當大型商超都摸著(zhù)盒馬過(guò)了河后，當山姆已越過(guò)“高質(zhì)低價(jià)”的山丘后，盒馬就必須得“搞搞新意思”了。因時(shí)而變，才能因變而通，要不然，在IPO暫時(shí)擱置后承壓不小的盒馬，還怎么繼續闖關(guān)？

(作者系資深媒體人)