經(jīng)濟觀(guān)察報 記者 鄭淯心 自今年5月起，“連鎖火鍋第一股”呷哺集團旗下的呷哺呷哺品牌（下稱(chēng)“呷哺呷哺”）實(shí)施了十年來(lái)最大力度和規模的降價(jià)。

低價(jià)正成為餐飲品牌競爭的核心手段。7月4日，呷哺呷哺首席運營(yíng)官白楊至今仍記得2024年初的一個(gè)情景：當時(shí)他正在巡店，一位本來(lái)已經(jīng)落坐的顧客，因為看到菜單價(jià)格上漲后離店。

今年3月，白楊向呷哺集團創(chuàng )始人、董事長(cháng)賀光啟提出了降價(jià)的設想。經(jīng)過(guò)一系列討論，公司最終通過(guò)了降價(jià)決策。借助供應鏈降本和調整菜單等措施，呷哺呷哺在保持利潤穩定的前提下，將門(mén)店套餐價(jià)格下調至50元區間，同比降幅超過(guò)10%。

呷哺呷哺是國內“一人一鍋”小火鍋的引入者，在吧臺吃小火鍋是不少“90后”的童年記憶。低價(jià)優(yōu)勢也一度是呷哺呷哺的撒手锏。然而在過(guò)去十年的擴張過(guò)程中，為了迎合消費升級的需求，呷哺集團調整了部分經(jīng)營(yíng)戰略，在推出定位中高端的品牌湊湊的同時(shí)，大眾化的呷哺呷哺小火鍋的客單價(jià)也不斷攀升。

2023年第一季度，餐飲業(yè)曾迎來(lái)一波消費熱潮，但也很快消退。2024年餐飲業(yè)的降價(jià)潮更加洶涌，包括和府撈面、楠火鍋、九毛九旗下的慫火鍋在內的多個(gè)品牌紛紛降價(jià)。市場(chǎng)上出現了大量低價(jià)小火鍋的競爭者，如老鄉雞的38元雞湯鮮蔬小火鍋、南城香的自助小火鍋等。此外，許多火鍋店在團購平臺上推出了“9塊9”的優(yōu)惠活動(dòng)。

在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，餐飲企業(yè)正面臨困局。數據顯示，2024年1月至6月，超過(guò)100萬(wàn)家餐飲相關(guān)企業(yè)注銷(xiāo)，接近2023年全年135.9萬(wàn)家的注銷(xiāo)數量。

“告訴顧客，我又回來(lái)了。”白楊說(shuō)這是呷哺呷哺此次降價(jià)想要達到的目的。

降價(jià)措施實(shí)施近兩個(gè)月后，呷哺呷哺的營(yíng)業(yè)額、利潤和客流量均同比增長(cháng)10%，其中江浙滬、廣深等地區的客流量增長(cháng)近20%。在套餐降價(jià)的同時(shí)，呷哺呷哺還進(jìn)行了“加價(jià)購”，在部分地區推行更低價(jià)格的套餐。供應鏈改革、門(mén)店調整和組織架構的調整也在繼續推進(jìn)。

降價(jià)的決定

降價(jià)迫在眉睫。

每月都會(huì )查看火鍋品牌在各大平臺排名情況的白楊，在2024年初發(fā)現，曾經(jīng)緊跟在行業(yè)第一海底撈之后的呷哺呷哺，排名一度跌至第六位。

白楊通過(guò)顧客意見(jiàn)調查了解到，許多顧客認為呷哺呷哺變貴了。與此同時(shí)，物業(yè)方也認為相較于同地段的其他餐飲品牌，呷哺呷哺的產(chǎn)品價(jià)格偏高，導致客流量減少。

其中一個(gè)消費者調研的反饋給白楊留下了深刻印象。消費者稱(chēng)，他們先嘗試了競品小火鍋店，因菜品不合口味才轉而來(lái)到呷哺呷哺。白楊問(wèn)對方為何還要嘗試競品，顧客說(shuō)就是因為價(jià)格便宜。

白楊覺(jué)得無(wú)論是市場(chǎng)調研、市場(chǎng)溫度感知還是實(shí)際的銷(xiāo)售數據都在指明，低價(jià)競爭都對呷哺呷哺構成了巨大沖擊，呷哺呷哺需要順應市場(chǎng)的變化。

白楊觀(guān)察到，以往在北京國貿、上海陸家嘴工作的白領(lǐng)午餐花費七八十元是常態(tài)，但現在他們選擇在便利店購買(mǎi)19.9元的盒飯，或自己帶飯。

3月中下旬，白楊帶著(zhù)這些調研結果和數據向賀光啟匯報，他認為堅持高品質(zhì)和高價(jià)格可能無(wú)法吸引消費者。賀光啟也認識到，今年餐飲市場(chǎng)的消費層次越來(lái)越細化，從十幾元到上百元不等，其中50元左右價(jià)格帶的產(chǎn)品競爭日益激烈。

餐飲市場(chǎng)的客單價(jià)也在全面下調，呷哺呷哺不得不作出調整。

賀光啟提出了兩點(diǎn)建議：第一，不能僅為了低價(jià)而犧牲品質(zhì)；第二，鼓勵團隊通過(guò)調整菜單和整合供應鏈，盡可能為顧客提供更實(shí)惠的選擇。

經(jīng)過(guò)深入討論，賀光啟同意了整體方案。隨后，呷哺集團召開(kāi)了高管會(huì )議，白楊在會(huì )上匯報了自己的想法和方案。財務(wù)、供應鏈、內控等相關(guān)部門(mén)的負責人都參與了討論，最終形成了“不搶市場(chǎng)就意味著(zhù)餓死，積極搶占市場(chǎng)才有可能生存”的共識。

高管會(huì )議通過(guò)后，白楊迅速行動(dòng)。調價(jià)工作涉及市場(chǎng)部、IT部、財務(wù)部、營(yíng)運部及公關(guān)部等多部門(mén)。3月下旬，白楊的工作主要是不斷測算和溝通。在確保品質(zhì)不變、利潤不受影響的前提下，呷哺呷哺最終決定降價(jià)10%。

如何保持利潤

為確保降價(jià)能夠順利實(shí)施，呷哺呷哺先從采購環(huán)節開(kāi)始優(yōu)化成本。

呷哺集團加工品和非食材采購科副總監馮文泉稱(chēng)，采購部設定了全品類(lèi)成本節降目標，分析了哪些商品有節降空間，并根據這一目標與每個(gè)供應商、就每個(gè)SKU（最小存貨單位）的成本節降進(jìn)行了談判。

與供應商進(jìn)行降價(jià)談判的首要步驟是深入了解其成本結構。以肉類(lèi)產(chǎn)品為例，呷哺集團擁有自營(yíng)的牛羊肉全產(chǎn)業(yè)鏈，可以幫助采購人員更加了解源頭行情，結合日常的詢(xún)價(jià)調研，確保肉類(lèi)采購價(jià)格更有優(yōu)勢。供應商面臨當前的市場(chǎng)狀況，更愿意采取薄利多銷(xiāo)的銷(xiāo)售策略。

對于蔬菜類(lèi)產(chǎn)品，今年以來(lái)采購部每月至少進(jìn)行兩次市場(chǎng)調查，以掌握行情。今年6月，呷哺集團內部推出了比價(jià)系統，將重點(diǎn)城市批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià)作為本地采購的參考價(jià)格，以此為基礎與供應商的報價(jià)進(jìn)行比較，必要時(shí)進(jìn)行議價(jià)，確保采購價(jià)格不脫離市場(chǎng)行情，始終具有優(yōu)勢。

馮文泉稱(chēng)，想要做好成本節降，需要有精準的成本分析、行情趨勢的調研及一定的談判技巧。同時(shí)，他們需要及時(shí)讓供應商了解公司策略的調整方向和經(jīng)營(yíng)目標。盡管供應商也面臨市場(chǎng)壓力，但他們愿意與呷哺集團共克時(shí)艱，以換取長(cháng)期的合作。

營(yíng)運部也可以根據成本變化進(jìn)行調整。例如，某種葉菜的價(jià)格下降，呷哺呷哺便可以在蔬菜拼盤(pán)中增加這種葉菜的比例。

基于降本增效的目標，供應鏈從2023年開(kāi)始進(jìn)行組織調整。呷哺集團新設立了供應鏈規劃部。

供應鏈規劃部總監姜英杰向經(jīng)濟觀(guān)察報介紹，以前訂貨和庫存是由不同部門(mén)分散管理，供應鏈規劃部相當于一個(gè)“中央控制塔”，也可以理解為呷哺集團的中臺。該部門(mén)將所有訂單職能統一，實(shí)現了統籌管理。

基于釋放庫存占壓資金的目的，部門(mén)成立后，首先對各品類(lèi)的訂貨邏輯進(jìn)行了梳理，從什么時(shí)間訂、訂什么、訂多少、訂到哪里、什么時(shí)間到貨以及安全庫存的設定進(jìn)行多維度分析，重新規劃品類(lèi)庫存，并結合供應商交貨周期的逐步優(yōu)化，不斷縮短庫存周轉天數。此外，該部門(mén)進(jìn)行了庫存結構的拆解以及整體優(yōu)化，針對呆滯和臨期庫存進(jìn)行預警以及管控，逐步釋放庫存資金占壓，快速提升資金周轉效率。

除了采購供應鏈的變化外，呷哺呷哺還與物業(yè)進(jìn)行租金談判，希望通過(guò)重新裝修、續租等方式，與物業(yè)方達成更長(cháng)期的合作來(lái)?yè)Q取租金的支持等。

試錯

一個(gè)成立26年的品牌，在發(fā)展過(guò)程中會(huì )經(jīng)歷多種波折，價(jià)格調整只是其中之一。

回想1998年呷哺呷哺成立之初，低價(jià)優(yōu)勢是其成功的核心策略。呷哺呷哺的第一家餐廳就開(kāi)在年輕人的聚集地西單商圈，主打吧臺式小火鍋。

那時(shí)的呷哺呷哺主打套餐，且鍋底調料免費，一個(gè)套餐的組合價(jià)格為25元至30元不等。呷哺呷哺也推出了針對年輕人的促銷(xiāo)活動(dòng)，如吃火鍋送首飾、“吃30送30”的優(yōu)惠套餐等，新穎的就餐形式和促銷(xiāo)手段，加上兼具競爭力的價(jià)格，這些都幫助呷哺呷哺在北京市場(chǎng)站穩了腳跟。

2003年非典之后，公眾對食品安全與衛生重視程度提升，呷哺呷哺的分餐制也恰好滿(mǎn)足了這一需求。高性?xún)r(jià)比的人均消費，三四十元就能享受到肉、菜和主食，受到大量學(xué)生和上班族的歡迎，從而進(jìn)一步開(kāi)拓了市場(chǎng)。

2017年是呷哺呷哺發(fā)展的轉折點(diǎn)。當時(shí)，賀光啟洞察到消費升級的趨勢，宣布呷哺呷哺要顛覆傳統的快餐模式，向輕正餐轉型。自此，呷哺呷哺的人均消費持續攀升。年報數據顯示，2017年至2022年，呷哺呷哺的人均消費分別為48.4元、53.3元、55.8元、62.3元、62.5元、63.9元，累計漲幅超過(guò)32%。直到2023年，人均消費才開(kāi)始有所下降。

然而，市場(chǎng)環(huán)境在這段時(shí)間也發(fā)生了變化。近兩年，小火鍋領(lǐng)域的競爭者日益增多。以北京市場(chǎng)為例，像農小鍋這樣的自助小火鍋品牌進(jìn)入商場(chǎng)，人均消費三四十元。同時(shí)，一些快餐品牌如南城香也加入了小火鍋市場(chǎng)，以二三十元的低客單價(jià)直接沖擊呷哺呷哺的市場(chǎng)份額。此外，海底撈、巴奴毛肚等中高端火鍋品牌也推出了平價(jià)火鍋品牌，進(jìn)一步加劇了市場(chǎng)競爭。

對呷哺呷哺來(lái)說(shuō)，十年來(lái)最大規模的降價(jià)意味著(zhù)什么？“這是向顧客宣告我們的回歸。”在呷哺呷哺工作十幾年的白楊說(shuō)，他記憶中呷哺呷哺的鼎盛時(shí)期，每家餐廳在飯點(diǎn)都是大排長(cháng)龍，顧客對呷哺呷哺的喜愛(ài)是發(fā)自?xún)刃牡摹５鼛啄陙?lái)，生意增長(cháng)有所下降，白楊認為主要原因在于餐飲品牌爆發(fā)式的增長(cháng)、消費者可選擇的更多以及市場(chǎng)環(huán)境的影響，疫情三年以及后期的復蘇也需要時(shí)間。

2016年開(kāi)始，呷哺呷哺進(jìn)行了一系列變革。當時(shí)，為了讓顧客獲得更好的用餐體驗和更舒服的用餐環(huán)境，呷哺呷哺開(kāi)設了許多大面積餐廳。同年，呷哺集團推出了中高端火鍋品牌“湊湊”。隨后，2017年呷哺集團推出了“呷煮呷燙”外賣(mài)品牌；2019年推出了高配版呷哺呷哺——“inxiabuxiabu”，人均消費約100元；2022年又推出了烤肉品牌“趁燒”，客單價(jià)約250元。但這些品牌的市場(chǎng)表現大多未能達到預期。

大店策略在提升呷哺呷哺成本的同時(shí)，并未給生意帶來(lái)改善，反而導致了忠實(shí)消費群體的流失。

2022年中開(kāi)始，白楊重新調整了呷哺呷哺的經(jīng)營(yíng)模式，包括店鋪裝修、面積和選址等。至今，呷哺呷哺已經(jīng)開(kāi)設了近200家新模型店。經(jīng)過(guò)這兩年的實(shí)踐，白楊認為120平米到180平米之間的店鋪面積能帶來(lái)最佳的坪效比。這個(gè)面積范圍既能提供充足的座位，確保顧客滿(mǎn)意度的同時(shí)，又不會(huì )造成人工和運營(yíng)成本的浪費。

做到了七八十分

4月底，賀光啟給白楊打電話(huà)，詢(xún)問(wèn)調價(jià)的工作進(jìn)度。賀光啟注意到許多餐飲品牌已經(jīng)降價(jià)并成功吸引了客流。考慮到“五一”期間客流量大，系統出錯的風(fēng)險高，白楊選擇在5月15日的工作日開(kāi)始錯峰降價(jià)。

在降價(jià)策略上，直接降低套餐價(jià)格10%只是第一步。與此同時(shí)，呷哺呷哺在套餐基礎上推出了加價(jià)購活動(dòng)，通過(guò)讓利部分產(chǎn)品以換取更大的銷(xiāo)售量。同時(shí)，呷哺呷哺在湖南、湖北、山東、深圳、河南、江西等地推出了37.9元的套餐，進(jìn)行更多的低價(jià)嘗試。

白楊表示，未來(lái)的套餐價(jià)格不會(huì )上漲，但也不完全排除將來(lái)會(huì )推出一些高品質(zhì)的單品，以滿(mǎn)足不同客群需求的可能。

在呷哺呷哺內部，更多的改變仍在繼續。白楊將整個(gè)營(yíng)運團隊的層級從6級簡(jiǎn)化到4級，合并了營(yíng)運經(jīng)理和主管的職責，以及區總和總監的職位，以提高信息傳遞效率和降低成本。

降價(jià)近兩個(gè)月后，呷哺呷哺的營(yíng)業(yè)額、利潤和客流量同比均增長(cháng)了10%，江浙滬、廣深等地區的客流量增長(cháng)達到20%。這期間，呷哺呷哺也收到許多顧客反饋稱(chēng)：價(jià)格變得更便宜了，仿佛回到了小時(shí)候。

白楊對當前的業(yè)務(wù)狀況總體上表示滿(mǎn)意，但如果以百分制來(lái)衡量，他認為可能只達到了七八十分，業(yè)務(wù)并沒(méi)有出現爆發(fā)性增長(cháng)。如何恢復至高光時(shí)刻，是白楊眼下正在思考的問(wèn)題。但他也看到當前的消費形勢，餐飲行業(yè)的價(jià)格戰預計還將持續，“目前比拼的是耐力，看誰(shuí)能堅持到下一個(gè)春天的到來(lái)”。